Организованное программирование

(00:00)
Давай, знаешь, наверное, с чего начнём? Мне, интересно, вот ты... Вообще, когда я слушал, это, конечно, удивительно, что у тебя, в 2012 году у тебя уже практически пять лет опыта, хотя у меня тоже, на самом деле, потому что я тоже в 2007 -м начал программировать, но звучит это безумно, потому что как бы это было чёрное -то когда, на тот момент многие, кто нас слушает, ещё даже программировать не начали.

Это уже некая такая состоявшаяся история, хотя для нас это еще было начало как бы по сути всей этой истории и много с тех пор что произошло.

Ты сейчас менеджер, да, ты долго был программистом, прошел все стадии, можно сказать. И мне не значит интересно, вот этот вот переход, когда ты вдруг такой, ой, а буду я менеджером? Тут много у меня на самом деле вопросиков. Можешь сказать, вообще, почему ты решил это сделать? То есть я думал об этом, конечно, у меня какие -то свои были мысли, и казалось, это, во -первых, казалось, что это естественный, типа, путь развития, да, вот ты, типа, программист, потом ты идешь куда -то в менеджеры.

еще в то время, когда я переходил, ну как бы в 2018 это было, задумал я переход, наверное, еще чуть -чуть пораньше, оно в принципе, сейчас, бы вот этот трек после Сеньора, очень ограниченная такая история, то есть пойти там, как это говорят, архитекторы, да, то есть ну вот это как -то называлось, сейчас это оформляется, ступенька в более такое понятное название, как Staff Plus роли, да, то есть

ты Staff Engineer, Principal Engineer, какой -нибудь Technical Fellow, еще там кто -нибудь Architect, там Senior Architect, то есть и в каждой компании это называется по -разному, в некоторых компаниях этого нет вообще, и в общем, вот когда -то тогда оно в не так было распространено в принципе, то есть этих ролей их было очень мало, там, возможно, где -то в Google, ну, как бы объективно оценивая какие -то

навыки как инженера, я понимал, что это далеко не уровень там, плюс роли в Гугле. Вот, типа архитектора в Гугле, ну нифига себе, то есть это точно не я. Вот. А как бы смотреть там за процессами, как сказать, разговаривать с людьми, там, понимать людей, да, как -то там с точки зрения эмпатии подходить, там, не знаю, выстраивать какие -то планы, project management, это вот все.

оно как -то было ближе и доступнее, я понимал, что там я, наверное, сказать, буду полезнее. Буду полезнее, и это будет следующий переход в карьере. И примерно как -то так я туда и зашел. То есть я тогда работал в поздней стадии стартапе, можно сказать. То есть это уже был не стартап, это уже была такая компания, но все еще частная компания, все еще на венчурных...

деньгах там после определенного раунда финансирования и как бы с планами на acquisition, но как -то что -то никто нас не хотел покупать. Вот, и как бы было все еще довольно много бардака и когда вокруг там, вокруг инженера бардак, когда инженер начинает думать, а как его можно там починить, да, то есть, ну а так как бардак был в том числе и какой -то процессуальный, то

Я начал читать книжки различные там про управление людьми, там про процессы, там про менеджменты. И как бы читаешь, и тебе тут же начинает казаться, что вот же оно же все написано в книжках. Надо вот просто взять сделать почему -то вот... Ну вот мой темлит, вот он один, у него там не хватает, не знаю, времени, он еще там код иногда пишет. Вот, а если я там в помощь ему встану, то вот мы вдвоем точно что -нибудь

Но ну как -то так начинаешь думать, читаешь еще больше книжек тебе, еще больше нравится идея. Я начал разговаривать, собственно, со своим дедом, со своим skip level, с директором. То, что мне это интересно, то, что если будет, в общем, такая роль, я бы не хотел бы попробовать себя менеджером. Ну и оно, обычно, сказать, бойтесь своих желаний. То есть такая возможность появилась, то есть так как это был стартап, и получилось,

Было такое время, когда основной продукт этого стартапа начал немножко буксовать, его начал побеждать Kubernetes, над которым мы бы сперва смеялись. И пришлось перестраивать внутри компанию, и под вот перестройку потребовались команды нарезать по -другому, и перестало хватать менеджеров на новые команды.

Ну и вот люди вспомнили, что там был такой Дима, в частности, в нашем отделе, который вроде бы как хотел, давайте ему дадим немножко людей, и он как попробует. Ну вот так вот как -то и получилось. Оно получилось на самом деле, ну как будто бы естественно, вот. А сейчас у нас есть другая там идея, я говорю, у нас, потому что это родилось вот в частности в общении с Егором, это мой давний друг и тоже коллега по разным там предприятиям,

которого я, как я говорю, продал и перевез в Германию тоже, он там живет в Гамбурге, и мы с ним делаем еще один подкаст Steamletox, и нас один из таких, как сказать, лейт -мотивов, вот становление понимания инженера, да, то есть когда ты маленький, ты думаешь, что вот надо просто выбрать правильную технологию, вот я сейчас возьму там TypeScript, и с TypeScript -ом там есть типы, все клевое, и все сразу починю,

Потом ты понимаешь, что технологии это вроде как клёво, но у них есть предел какой -то, они не решают проблемы полностью. Наверное, бы вот людей, если правильно их нанять, то точно всё получится, не важно какие технологии. Потом ты думаешь, что технологии нормальные, вроде как вокруг нормальных, всё равно нихрена не получается, ты, да вот, процессы есть, вот процессы, которые, если правильный процесс

то как бы с люди средненькие, там кто -то там что -то потерялся, не сделал, но вот процесс это все начинает держать, вот оно как -то так вот ступенькой это идет и примерно вот где -то на уровне процессов ты начинаешь понимать, что вот, а ну как бы менеджер же процессами занимается, а не инженер, правильно? То есть инженер же останавливается где -то на технологиях, на самом деле, конечно, нет, примерно так вот и вот примерно как -то так мы сейчас видим, как вот это вот

Но в какой -то момент, как инженер, который хочет стать менеджером, ты должен дать себе отчет. А ты вообще хочешь заниматься процессами, людьми? Или все -таки может быть лучше найти компанию, которой тебе будет комфортнее развиваться в треке инженера? И на самом деле, если бы я сейчас так подумал, вот тогда я не знаю, чего бы я выбрал.

Но так как я не буду себя прошлого предавать, я скажу, что я выбрал бы менеджмент второй раз. Это вообще интересно. Но знаешь, я по твоим интервью, о том, слышал, кажется, что тебя в принципе изначально были задатки, да, то есть, ну, для тебя это норма, это интересно, как бы там, ты видишь в этом тоже систему. Но это действительно так, это даже интересно в какой -то момент, да, когда ты выходишь на такой уровень, ты понимаешь,

Твой импакт, может даже быть гораздо больше, чем вот ты просто пишешь код, Потому что ты как бы системно влияешь, и твои изменения могут быть гораздо более сильными, чем если ты просто пилишь фичу. Оно, понимаешь, как бы интересно и с одной стороны, да, а с другой стороны, нет. С другой стороны, когда ты senior engineer, твой импакт на бизнес может быть гораздо -гораздо выше, чем у линейного менеджера.

который там вот новичок -менеджер, который буквально вот только его поставили. Вчера он был синер -инженером, затаскивал какие -то большие рефакторинги, фичи какие -то там тащил, архитектуру, модулей продукта придумывал, а теперь он менеджер. Теперь у него джира, у него какие -то родмапы, которые он должен согласовать. У него, так как он новый менеджер, него там, допустим, три человека...

подчинений опять -таки, потому что как бы ну скорее всего особо никто ему не подчиняется, то есть подчинение это вообще очень такое интересное слово, которое я не пока не нашел чем заменить, да, вот, но тем не менее будем его использовать. И получается, что у тебя импакта как бы как такового, ну вот особо нет, то есть как будто бы он наоборот пропадает, ты попадаешь вот в эту яму, то есть он как будто гораздо ниже получается, потому

в терминальной стадии вот эти вот твои там сеньоры какие -то, они могут сказать так, окей, Дима там что -то короче придумает с джирой, но мы -то знаем, надо продукт пилить вот это, и они пилят импакт этот, продолжают пилить, а ты пытаешься из вот этой ямы, в которую ты провалился выбраться. То есть, вроде бы когда, то есть путешествие между локальными максимами, оно всегда идет через долину, то есть фуникулера же нет, то есть ты же не можешь как бы из одной точки сесть там в фуникулеру, сразу же переехать, стать

директором, что, ну, по большому счету, вот директор, он имеет импакт, а менеджер, синьер -менеджер, ну, как бы спорно на самом деле, вот. А тут сразу туда попасть нельзя. Да, слушай, у тебя тут на самом деле много интересных вообще аспектов, которые в этой части проявились. То есть, грубо говоря, ты встал не на какую -то структуру, где бы была структура, да, и тебя поставили, а вас перекроили, по сути, компанию.

Мне знаешь, что интересно в этом смысле? Я там подспрашиваю тебя, интересные истории потом, какие там решения ты принимал и так далее, но прямо сейчас интересно, как... Знаешь, на какой вопрос я еще хочу ответить? У программистов есть некое определенное восприятие менеджеров, ты сам знаешь, что оно бывает очень разное. И вот это вот взаимоотношение, эта очень интересная часть, потому что когда люди смотрят, сколько мы не слышали, что когда ты находишься по сторону программистов, они там не понимают, мешают, ну часто отношения вот очень разные.

И вот ты переходишь вдруг на этот уровень. Ответь, пожалуйста, на такой вопрос, грубо говоря, как относились к этому? То есть не потерял ли ты авторитет в глазах разработчиков, перейдя на эту роль? Нет, у меня, как сказать, был easy mode в этом плане, потому что я в этой компании был техледом. Они тебя боялись заранее, да? Да, то есть как бы я заранее заработал авторитет какой -то

Вот, и соответственно, на этом авторитете я некоторое время ехал, то есть я все еще мог там pull request заревьювать, какие -то там сказать, ну, решения по архитектуре, еще что -то, да, то есть как... Я все еще был очень в этом плане технически, не только в плане технологий, но и продукт я знал как бы... досконально. Вот. И в этом плане, поэтому я...

попросил, что если будет возможность, то я бы, вообще говоря, полидил команду, в частности не фронтенда, то есть в том плане, то есть я так -то вроде как фолдстэк, но конкретно в той компании я занимался фронтендом, то есть и фронтендом я занимался, бы условно лет пять, и поэтому как бы по ютубу меня там все думают, что я фронтендер. Ну и да, то есть и вот когда я перешел в другую команду, когда возможность такая

то там как бы уже вот все в заправду началось, то есть там я не мог на самом деле ни по языку Go подсказать ничего, потому что я на нем особо не писал, то есть я могу его читать, но как бы как -то вот заревьювать так, чтобы знаешь, вот все вот рассказать так это, и чтобы зауважали сразу же, нет, такого точно не мог сделать. И по внутренностям кубернетиса тоже особо ничего не мог сказать такого, то есть я конечно мог там затестировать, я понимал как это все работает.

вот, в принципе, как Kubernetes внутри устроен, но как конкретно делать эти, как он называется, там, custom, custom resource definitions, CRDs, и там какие -то API на основе этого, я, ну, вряд ли мог там что -то посоветовать, поэтому мне приходилось как бы добирать другим там, вот этот stakeholder management, знаешь, вот эти вот процессы условные, потом один на один, когда там такой типа, как сказать, ну, people management, то есть, несмотря на то, что вся команда была

как раз таких вот вот став плюс инженеров, то есть там во -первых, как бы все дядьки, кто -то даже там старше меня, вот, а во -вторых, там, ну, все реально с таким опытом и все получают больше меня, ну, я же вижу их зарплаты. Это вот к слову про импакт, то есть импакт, он же впрямую оценивается деньгами в этом плане, вот, и ты сразу же понимаешь в этом

Я вижу несогласия, про это поговорим. Не, говорю, что бывает по -разному. Что конкретно в этой команде более ценные для компании. И у меня не было никаких совершенно, как сказать, этом плане заблуждений. Я понимал, что они в данный момент развития компании действительно гораздо более ценные сотрудники. Они пилят этот продукт. А я им помогаю.

Ну, у меня получилось забегая вперед, но это был такой прикольный опыт, конечно. Ну вот, то есть, получилось ты имеешь в виду точки зрения того, что когда ты пришел в эту команду, я правильно понимаю, что все -таки, ну, как бы они не знали там, кто ты толком, да, и как с тобой вообще работать и так далее. То есть, ты почувствовал вообще какое -то другое отношение, что вот когда ты в этой роли, а Team Lead, ну, есть какое -то другое отношение? Ну, оно есть, да, то есть, с одной стороны, как бы вообще

история моего, не знаю, менеджмента, то есть я обычно прихожу в команду. не было такого, чтобы я всю команду прямо с нуля собрал. потому что, когда ты собираешь с нуля команду, я так предполагаю, что там есть какой -то, некоторый такой кредит доверия, окей, Дима нас нанял, вот, не было команды, ну и, ну, наверное, он что -то знает. А тут получается, как бы там нам Диму поставили, как бы хрен пойми зачем.

Ну посмотрим. Мы и так хорошо справлялись без него, да? Ну, а как бы да, то есть мы что делали, то и продолжаем делать, но Дима вроде что -то говорит, наверное, что -то это как бы имеет какой -то смысл. Ну, вроде сильно не мешает, знаешь, то есть, ну, вот это основной момент, Сильно не мешать, то есть, по крайней мере, но это вообще, как сказать, это то, что я делаю, когда я прихожу в другую команду, я смотрю сперва, ну, месяц точно, что люди делают, как бы какие там какие -то проблемы есть, какая динамика есть в команде, прежде

вообще что -либо рекомендовать или делать. Ну, понятное дело, если нужна интервенция, это отдельный разговор, но как бы не было таких каких -то критичных моментов, где она была бы нужна. Вот, но оно есть, некоторое такое, ну не то, чтобы предъятые отношения, но в частности мне, наверное, повезло в тот момент, что ну какой -то кредит доверия мне выдали, то есть та команда, то есть они не было такого, чтобы меня там кто -то прямо вот начал сливать и знаешь, как -то там

сразу же там зачелленджить меня или подорвать мой авторитет, но я представляю, что такое вполне вообще могло быть. Да, чтобы прям, знаешь, такой по вещам, которые часто действительно звучат там в твиттере где -нибудь еще, когда вот даже буквально на днях, может быть, ты видел, я там какие -то вещи твитил, и там периодически что -то начинается сразу про менеджер, вот типа менеджер там недалекий, не понимает, что нам надо, мешает, особенно знаешь, по поводу там, например, необходимости написания

менеджменту это не надо и так далее и так далее вот ты можешь уже как бы с этой стороны сказать вот для в том числе таких ребят типа а нафига нам нужен менеджмент ну реально мне кажется как будто многие действительно считают что если менеджеров просто брать будет лучше смотри оно действительно будет лучше до определенного уровня вот то есть менеджер это с одной стороны вынужденная мера вот ну потому что когда у тебя большая группа людей то

они, конечно, могут самоорганизоваться, и некоторых компаний это даже получается. Вроде бы как компания Valve без менеджеров работала. Но с другой стороны, я потом читал какие -то типа инсайдерские отзывы, что там начала вот эта вот серая структура внутри выстраиваться, основанная типа на авторитете и взаимных, короче, называется, взаимовыгоде, взаимных уступках. В таких системах появляется, как правило, клановость сразу. У тебя кланы внутри появляются? Да.

Да -да -да, там кто трейболизм, короче, ну вот это вот всё. Вот. Получается, что действительно, если вы там, не знаю, стартап до... какую бы отсечку придумать, но вот если вас человек 30, программистов, я думаю, что над вами хватит одного технического директора. Вот там каких -то менеджеров, наверное, не стоит туда вводить. Вот, но если вас уже там, допустим, человек 500...

то я просто не представляю, как это может работать без менеджеров. Вот как это может управляться и алайниться. Да, наверное, всё -таки, когда ты имел до 30, что у тебя роль -то никуда не девается, у тебя кто -то должен раздавать задачи и далее. Вот это да, это ты очень хорошо заметил, потому что, как сказать, если мы начнём залазить системного менеджмента, вообще есть такая дисциплина, да, вот, которая идёт типа из системного мышления, это System Stinking, есть там школа системного менеджмента Левенчука, например.

Вот можно как бы с той стороны зайти. Там -то как бы, как сказать, в каждой системе есть роли, И роли они на самом деле отделены от людей в том плане, что один человек может выполнять там несколько ролей. То есть и получается, что роль менеджера она так или иначе будет. То есть кто -то так или иначе будет следить там за процессами, за какими -то там, как сказать, за дедлайнами.

за какими -то обязательствами, которые команда выдала. Кто -то выдала, кто -то будет представлять эту команду за пределами этой команды, то есть будет таким интерфейсом, амбассадором. Кто -то будет заниматься менеджментом стейкхолдеров. Так что эта роль будет выполняться. Даже если у вас один человек, на самом деле. Даже если вас один человек, даже если ты сам пилишь свой проект, тебе все равно приходится надевать кепку менеджера.

когда ты там что -то планируешь, да, то есть это лучше делать, вот, то есть ты типа окей, сейчас я спланирую там, что я буду делать там, вот подумал с точки зрения менеджера, потом там надел кепку программиста, сидишь, программируешь. Вот. В этом у меня совершенно нет никаких заблуждений, но другое дело, что когда ты реально вводишь человека, который на первый взгляд не добавляет ценности, но вроде как забирает эту роль, да, то есть когда ты вводишь человека,

наличие этой роли оно становится явным. Вот. И если раньше это просто был кто -то там человек там самый авторитетный, еще что -то, что -то он делает, ему это вроде как все прощали, что -то он не делал, да, то есть там раздражающего, например, ну что реально помогает, допустим, в принципе, с процессами, либо доставлять софт более качественный, вот, и принимать сложные решения, да, то есть опять -таки быть вот этим tiebreakers.

как это называется, как это правильно называется, там не знаю, там судья, рефери, вот, который принимает окончательное решение, право вето у кого оно есть. То есть, менеджмент, он же, как сказать, не про то, что ты там, хорошие тебя все любят, а про то, что ты принимаешь правильные решения, и эти правильные решения, правильные не с точки зрения конкретных, каждого человека конкретного, а с точки зрения всей системы, в которую ты встроен, ну, потому что это роль, вот.

И если ты эти решения не принимаешь, то ты плохой менеджер. Но при этом, если тебя команда как бы не любит, то ты все еще можешь быть хорошим менеджером, Но желательно все равно, тебя люди, конечно, любили или уважали, по крайней мере. Да, это, знаешь, это любит говорить по поводу лидерства и так далее. Я знаешь, чего? Хотел бы тогда заострить внимание, чтобы мы с тобой...

Дальше, что они уходили, давай вот прям пару слов поговорим по поводу организующихся команд. Я изначально об этом, может быть, подзабыл, а сейчас понимаю, это довольно -надо такая идеалистическая история, которую, кстати, там в скраме говорят, что только так, да, и так далее. Там много всяких разных историй. я не являюсь ни... То есть у меня скорее... Я регулярно в подкастах говорю, да, что у меня, как у бизнесмена, все -таки немножко другой взгляд. И это дает нам такую...

сбалансированную картинку, потому что я как программист, как менеджер, как бизнесмен, три разных человека, которые преследуют разные цели и выглядят по -разному. И для меня, например, уже сейчас на текущем этапе, где я нахожусь, то есть я прошел этот путь, когда я был программистом, я такой самоорганизующийся команды, кул, теперь я как бизнесмен, я буду избегать самоорганизующихся команд. Причем у меня нет такого, знаешь, абсолютного отношения, понимаешь, чтобы я снова вернулся в программирование, я бы тоже затопил за это, то есть в каждый раз у тебя свои цели. И вот, например, одна из вещей, которые...

Я бы хотел сказать про саморанализующиеся команды. Знаешь, что мне еще кажется? Вот эта история, что у тебя, во -первых, если появляется какой -то элит, внутри выполняет эту роль, вообще -то он не то что несет ответственность за других, он ему попадает за других, он с ними уже на равных быть не может. Тебе придется вступать в... То есть в такой ситуации невозможно, чтобы все ситуации были хороши. Что такие вместе, весело и так далее. Тебе придется принимать решения, которые не понравятся другим. Соответственно, это все равно будет рождать эту штуку.

Второе, какую я вещь занимаю, как замечаю, скорее вот именно с точки зрения бизнеса, проблема в том, что это команда, такие команды могут действительно, если там профессиональные ребята, выстроить некую систему эффективную, проблема в том, что эта система будет максимально сопротивляться любым изменениям. А бизнес — это такая вещь, которая при росте, она кардинально может меняться. То есть у нас прям реально с года в год, знаешь, там типа подходы, организация, процессы, цепочки вот эти вот сложные там, так далее, не меняются.

И я замечаю, что те места, которых у тебя нет, четко там твоя роль, там подчинение, КПА и так далее, а вот типа ребята там сами, они начинают как бы, ну то есть не они, это вообще в целом происходит, да, то есть если такого человека нет, они там как бы варятся в какой -то своей среде, и любые вот эти внешние воздействия очень негативно воспринимают. И поэтому я в своей системе вижу, что менеджер должен быть ну немножко сбоку, немножко отдельно, он не совсем часть команды в этом смысле. А так и есть, то есть во -первых, ты несколько моментов затронул. Первое.

Менеджер — это инструмент масштабирования, -первых. Во -вторых, это роль человека, который поддерживает, следит за стандартизацией, в частности, процессов. И это, как сказать, та роль, которая позволяет... Ну вот вернемся к тому, что я говорил, технологии, люди, процессы.

Здесь ключ в чем, что если технология действительно классная

то она действительно может решить много проблем. То есть, грубо говоря, если какая -нибудь база данных в принципе изначально заточена на масштабирование, и там отсутствуют какие -то такие... ну, внутренний язык программирования, который может положить систему запросов, то есть... и получается она форсит тебя писать быстрые запросы, и так как она масштабируется, то

все запросы все равно будут быстрыми, условно, То есть она тебя задала в такие рамки и как бы сломать ее ты не можешь, как бы не пытался. Дальше у тебя идут люди. То есть если люди у тебя крутые, то они действительно могут держать довольно много на себе без вот каких -то дополнительных вещей. Но если вот эти две ступеньки у тебя как бы ну средненькие, давай так скажем, то ты вот начинаешь вытаскивать за счет

То есть ты начинаешь вводить вот эти вот всякие скрам, канбан, а кто за этим будет следить, а кто собирает статусы, а кто как бы говорит с людьми, решает их какие -то вот эти вот эту командную динамику, чтобы они нормально работали. Вот. И тогда получается менеджер — это инструмент, который позволяет тебе, как это, из ненадежных компонентов строить надежную систему. То есть это буквально как вот, как сказать, как Google в свое время, они когда начали делать дата -центр,

они сказали, а мы не будем покупать серверы от Hewlett Packard или какие -то другие дорогие, надежные, классные серверы, мы будем строить наши дата -цендры из... это называется commodity hardware, то есть мы будем строить их из обычных компьютерных компонент, но мы будем делать это так, чтобы из ненадежных компонент построить надежную систему, но мы ради этого введем другой уровень абстракции, другой уровень контроля, вот это менеджмент. Вот, я забыл вопрос твой.

Ну как бы... Но суть в том, что менеджер, как сказать, во -первых, это про ненадежные вещи, но передачу как бы... Но при этом надежную систему, за этим следит менеджер. Вот. Потом менеджер это человек, который, как сказать, это первый агент изменений, когда тебе надо систему менять. Как ты говоришь, в бизнесе бизнес должен расти, да, то есть, а команды могут сопротивляться этому.

Ну и опять -таки менеджер — это человек, который должен принимать непопулярные решения, в том числе. В том числе, да. Тут я такой, наверное, подчеркну просто момент. Действительно, непопулярные решения и масштабироваться, в смысле, меняться, когда надо меняться, а команда может быть сопротивляться, тут просто еще важно с точки зрения управляемости бизнеса. То есть, ты этим управляешь, понятно, что это менеджмент в конце концов исполняет, смысл в том, что ты делегируешь это, то есть тебе не надо заставлять, убеждать и так далее.

То есть у тебя есть конкретный менеджер, который по КПА им отвечает, а все остальные внутренние штуки — уже его проблемы, которые он должен решить. Таким образом, для меня и определяется, насколько он крутой менеджер. Ну, в рамках, конечно, здравой логики. Понятно дело, не через колено, не через плечо. Но самое главное, что ты как руководитель, спокойно ты знаешь, что на этого человека можно положиться, он это сделает. Если у тебя там команда вся самостоятельная, она скорее будет сопротивляться, тебе придется самому лично вмешиваться, чтобы с этим разбираться. Да, ты просто важную штуку сказала. Знаешь, какую?

Я же знаешь такой вот, ты рассказывал про себя, когда ты бизнесом занялся, да? И ты такой типичный инженер, который вместо бизнеса занимается, да, эти кофтопилем. Техничкой, Чёрт побери, я на это под... Ты не представляешь, сколько лет я выбивал из себя вот этого инженера. Так ты до сих пор это делаешь? Ну, ты видишь, да, что я это делаю до сих пор. Но мне сейчас легче, потому что у меня партнеры, меня есть партнеры, во -первых, правильные, и всё -таки компания уже достаточно крупная. То есть, если посмотреть, почти 100 человек работает уже столько лет. Так что там, в принципе, есть люди, которые без меня сделают бизнес. Я поэтому ему,

блогерством занимаюсь. Есть бизнес, есть блогерство. Так вот, у меня была безумная идея очень много лет, много безумных идей, но одна вот супер прямо в эту историю. Я действительно привык к самоорганизующимся командам. Более того, я когда -то присутствовал при внедрении скрама, когда я в скайпе работал и так далее. Ну, то есть, много прошел через это, когда -то сам внедрял.

менял к этому отношению. вот, смысл в том, что я привык к тому, что типа программисты на линейном уровне довольно крутые в чем? Они видят ошибки в процессах, часто могут предложить улучшения в целом относительно самостоятельной единицы. И, честно говоря, я когда начинал, вот много лет компания у меня была в таком режиме, когда я не очень понимал, что для того, чтобы тебя вся компания была, ну типа вся компания такая была, менялось, все было классно, не нужно пытаться заставлять линейных сотрудников становиться такими, как программисты, с которыми я работал.

То есть моя идея была как бы нанимать таких и так обучать и построить такую внутреннюю систему, которой люди даже, ну такие, например, кураторы, да, понятно дело, что они, это не технарии, они исполнители, они работают с людьми, люди скорее всего процессов -то хороших не видели, они видят только то, им показываешь. И я думал, я построю такую систему, начитавшись комбаны и всего остального, при которой вся эта линейная система, она будет наверх выдавать изменения, видеть, что ребята, ну, на нижнем уровне же всегда видно.

Я много лет на это потратил, ничего не добился. И я помню, что в Фейсбуке как -то я про это написал, ну уже примерно понимая, куда будет ветер дуть, но я написал, говорю, ребят, что делать? Ну как так? Как вы справляетесь в своих компаниях? У меня там просто много бизнесменов с большим объемом. И они мне все сказали ровно одну вещь. Он говорит, Кирилл, ты, конечно, молодец, но так не работает.

у тебя должен быть сильный линейный менеджмент. Он говорит, ключевая история — это вот эти твои менеджеры, которые, собственно, непосредственно влияют на это и как раз все это наверх выносят. И ты должен вкладываться в воспитание вот именно этих менеджеров, потому что через них ты как бы... твоя компания растет, меняется и делает то, что надо делать. И вот так вот мы изменились, да. С программистами, видишь, это иногда еще работает, а со всеми остальными уже не работает. Тут, мне кажется, это еще зависит от того, какой бизнес ты строишь. Вот.

То есть если у тебя очень много R &D, то есть в любом... Ну, если у тебя творческие люди, там, люди интеллектуального труда, давай так скажем, да, вот, то теоретически ты можешь как бы это... Оно может сработать, да, то есть вот я как говорил, то во -первых, это какой объем этих людей, да, сколько их, вот, а во -вторых, трудом они занимаются. Если у тебя так или иначе есть, во -первых, какая -то потоковость...

в бизнесе, а у тебя она есть, ну или какие -то вот эти циклы, да, то есть у тебя там люди приходят, уходят, потоки этих людей на курсы, и надо новые курсы разрабатывать, внедрять, вот. То мне кажется, что там вот уже, там уже нельзя работать вот именно таким, как сказать, могучей кучкой вот этих творческих людей, там нужно выстраивать

Ты абсолютно прав, у этих штук есть название, это немножко называется R &D, такое более техническое название, технори привыкли к R &D. Если ты берешь бизнесы, там обычно это называется так, у тебя есть операционка, есть операционный блок, от него бесполезно требовать изменений, потому что они загружены все время вот типа рутиной, у них ежедневные люди и все остальное. А есть блок, который как правило называется, это даже не блок, то есть у тебя там может быть R &D, если ты делаешь что -то высокотехнологичное.

Но вообще -то, когда речь идет про такие проекты, как в НУ -ХЕГСЛЕ, таких полно. Это САСы какие -то. Знаешь, как они называются, правило? Они называются командой роста. То есть у тебя есть специально отдельные команды микроскопические, задачи которых исключительно, вне всяких правил. Просто у них, как правило, КПИ — это количество экспериментов. И там в целом вообще без разницы. У них полная свобода. Они не отвлекаются на операционку, где надо что -то делать. Они просто эксперимент, эксперимент, эксперимент. Ты прав, но это типа в рамках HANAу! Бизнес — это просто разные структуры.

Но мы пытались именно операционщиков думать об этом, да. Это была большая ошибка. Ну, потому что вы как бы не тех людей, вы хотели, чтобы они занимались как бы не тем, чем они должны были заниматься. То есть это опять -таки да, то есть как же

Но это надо вспоминать от системный менеджмента, но не охота сейчас этим заниматься. Но факт в том, что что менеджеры, они занимаются вот этой операционкой, и они этим очень хорошо делают. Это делают, да. А бизнесмен и архитектор, должны придумать новый уровень, а потом они должны вот этот менеджмент свой обучить новым процессам, которые ранить. И потом менеджеры просто берут и начинают ранить новые процессы и все. То есть как бы, это грубо

Ну аналогии конечно, не знаю, какую придумать аналогию, -то новый конвейер ты построил, вот ты там валики старые достал, поставил новый конвейер, вот он новый, куда -то работает, другие какие -то места коробочки положили, но по факту это те же самые менеджеры, они просто начали делать другой процесс. Ну еще хорошая история, для программистов. Ну да, мы говорили про саморанализующиеся команды, там в любом случае получается, ну есть люди, которые...

которым придется много в переговорах участвовать. И для программистов, наверное, для большинства все -таки менеджеры хороши еще тем, хорошие менеджеры, которые не... Знаешь, есть вот история как бы менеджеров, которые за собой все время таскают программистов и без них шагу сделать не могут. Тогда как бы тебя ощущения от ценности такого менеджера очень как бы слабенькие, И когда человек сам приходит и заранее может либо с помощью аналитиков, либо сам, либо еще как -то, но приносит уже требования бизнеса хоть как -то...

адаптированные, да, и уже более -менее не противоречивые, тут ценность, мне кажется, понятная. Потому что самому тратить на это часы... Я не знаю, у есть вот это ощущение, это очень прикольная вещь, да, то есть очень многие менеджеры, вообще -то, них страдания по поводу того, что они по 6 часов в день созвонов. И они такие, я ничего не делаю. И я знаю, что в некоторых компаниях... Мы просто работали с Рост -Телекомом, и там ребята у меня знакомые, они как раз рассказывали про это, у них есть тренинги внутренние, которые объясняют, как не испытывать.

вот это вот состояние, anxiety это называется, да, как -то по -русски? Тревоги. Тревоги, да, от того, что у тебя ну, такое, что ты типа день идёт, день идёт, день идёт, а ты только на созвонах и ты пользу как бы не приносишь, и ты такой в ощущение депрессию впадаешь. Ну, так это идёт оттуда, что большинство технических менеджеров было инженерами, они привыкли как бы делать код,

Вот, а работа менеджера это, да, это в том числе и созвоны. вот. Сколько у созвонов? Да полный календарь. Вот, меня сколько там сейчас? Человек 10 -12 у меня на две команды. Вот. А еще сверху люди приходят с запросами. Да, и куча стейкхолдеров, которых надо, и куча проектов одновременно идет. Это созвоны, документы, ревью документов, написание документов. Какие -то один на одины, разруливание вот

каких -то блоков постоянно, но оно вроде как в коробочку не складывается, да, кто сделал? Ну команда сделала, вот, но ты тоже там что -то делал, и ты так вот если повспоминаешь, что если бы вот того созвона не было и ты вот это бы не сказал, что ну ни хрена бы команда не сделала бы, ну по крайней мере в дедлайн точно. Слушай, а тебя нет ощущения, что вот просто так

Звучит немножко грустно, честно тебе скажу. Мне кажется, сейчас на этом этапе многие подумали, а стоит ли вообще идти мне в менеджеры? У тебя нет ощущения, что вот эта вот часть работы, подходит... То есть просто как бы вот программиру нереально можно попасть и ощутить кайф, да? Вот такой ручками что -то делаешь, у тебя как, знаешь, как ребенок с конструктором балуешься, ну что -то может быть подобное. Мне кажется, в менеджерах тебя ощутить такое нереально. То есть у тебя должно быть явное какое -то стремление, желание устройства тебя самого, что тебе доставляет это удовольствие.

иначе ты просто очень быстро с ума сойдешь на такой должности. Так мы с этого и начали, что нужно четко понимать, куда ты идешь и зачем ты идешь. Но это я всегда заранее люди знаю. Но заранее никто не знает, и все попадают на одни и те же грабли. Но штука в том, что у программиста циклы обратной связи от того, что они делают, гораздо быстрее. То есть вот ты написал какой -то модуль, -то несколько строк в программе, и тебя там, не знаю, тест зелененький стал.

бак починил, или по крайней мере удалось воспроизвести бак. То есть у тебя вот дофаминовая петля тебя ловит и не отпускает. А у менеджера эти циклы обратной связи гораздо длиннее. И ты уже выгорел к тому моменту, когда все получилось. То есть все вокруг тебя радуются, а ты такой, ну окей. Пошел рано залезать. У меня там уже новый проект в огневе.

Ну вот я про это и говорю, что ты должен понять, что у тебя не будет вот этих вот быстрых побед. И тебе нужно будет настраиваться на то, что как бы, возможно тебя даже никто и не похвалит, но ты сам должен видеть вот эту пользу. То есть ты должен, во -первых, понимать, что ты делаешь четко. Зачем ты это делаешь, да, и какие у тебя, как сказать, какие у тебя KPI. Вот если ты своих KPI достиг, твои команды достигли этих KPI. Вот ты работу сделал хорошо.

Вот, а работа, частности, ну, понятное дело, что она размазана, она очень плохо квантифицируется. Вот, ну сколько ты там провел там, не знаю, там 40 часов созвонов там за месяц, и типа это что, значит ты молодец или нет? Как бы хрен его знает. может быть одним этим, может одно письмо надо было написать. Вот. Потом люди начинают придумывать себе какие -то свои собственные KPI, типа знаешь, сколько они, сколько часов созвонов они заменили...

письмами. Слушай, ну может быть это неплохой KPI, если работа продолжает идти. Я, кстати, хочу тоже про тём сейчас поговорить. Знаешь, я бы какую вещь... Маленькая история, Значит, когда я работал, я ещё в Ульянске жил, это после Москвы хотя уже было, то есть я вернулся, у нас там был такой дяденька Юра Бушмелев, он скорее всего наш будет слушать подкаст, он уехал потом в Сингапур, работал, он DBA был. С Никитом Итонским, кстати, вместе работал, в то время ВЭХа.

И там была такая история, что... Это знаешь, к чему я рассказываю? Помнишь, ты говорил, что вот программист и вообще технари, они там быстро обратная петля связи, все дела. Так вот, он очень крутой DBA, но в какой -то момент у него просто случилось какое -то вот просто внутреннее такое, черт побери, я какую -то фигню делаю, что я не могу людям объяснить, какую я пользу приношу там, и так далее, и так далее, да? И ты не поверишь, он после какого -то периода времени долго -долго думал -думал, собирался, открыл свой а -ля -анти -кафе.

и был там барменом, типа сам бармен, сам все делал, то есть это прикинь, мы приходим, садимся, пьем кофе, там типа делает и помогает, ну ему хватило, по -моему, годика на два. То есть когда он этой реальностью стакнулся, когда стал он не получаться, когда он понял вот эту вот всю рутину, он как бы снова в технические вернулся истории. Ну это меня несколько таких людей в жизни было, кто знаешь, такой пытался как бы соскочить с этой иглы. Я просто хотел сказать, ну романтика это со стороны, оно клево, кажется, что там гости приходят, ты там их развлекаешь.

приготовил кофе, клево, все довольны, а потом -то как бы там тоже есть свои проблемы. Да, это мягко говоря. Есть книжки, кстати, кому интересно классные по поводу кофеин. У меня есть несколько дома вот очень прикольно, какие фишечки, как работают. конечно, не в тему нашего, хотя нет, тему тоже вполне сейм -менеджмент, правда немножко другой. Знаешь какую штуку хотел сказать по поводу KPI? Обычно вообще программист об этом не очень говорят, да.

И для меня, честно, это стало, наверное, одним из самых больших моих ростов с точки зрения бизнесовой, типа штуков бизнесового менеджмента. То есть я привык к менеджменту, к управлению люди, прямой взаимодействий и так далее. На бизнесе, в бизнесе менеджмент это вообще другое понятие. По сути, тебя вот эти все процессные истории, как бы это все важно, но это не то, чем ты должен заниматься как бизнесмен. Я тебе даже более того скажу, есть такая интересная фраза, которую я в какой -то момент осознал. Типа, если вы в своем бизнесе заним...

отложивайте процессы, то вы вообще не тем занимаетесь. Типа, если у вас компания находится в правильном состоянии, правильном состоянии роста, что у вас растет бизнес, у вас процессы априори будут плохие. Если у вас хорошие процессы, это значит, что вас бизнес, скорее всего, стагнирует или вообще разваливается. И если люди сейчас, кто нас слушает, этом подумают, они вдруг вспомнят, о, процессы были хороши, все было классно, только мы все позакрывались после этого.

Собственно, я это к чему говорю? Что вот это управление KPI с точки зрения руководителя — это главная история. что ему не надо микроменеджментом заниматься, влазить в людей, разборки какие -то, кого -то уволить, что -то там не так пошло, разбор инцидентов — это все внутренние проблемы. И получается, что фактически только здесь я правильно понимаю, что ты вышел на уровень, когда ты вообще с этим столкнулся, что не просто из задачи, спринт там и так далее, а у тебя фига с KPI, и ты уже должен как бы что -то сделать. Или я

Я не знаю, мне повезло или нет, но у меня нет... Я не работал за сколько? 6 лет карьерой менеджером, ну вот с KPI, что типа мне нужно что -то сделать такое, прям циферки. То есть у меня, понятное дело, есть SLA, есть наши опишки должны быть доступные, зеленые, сколько девяток после запятой, вот это вот всё.

То есть, с одной стороны, это KPI есть. Это KPI нормальный, вполне. С другой стороны, меня есть некоторая метрика предсказуемости. Грубо говоря, мы сказали, какой -то процент фич должен попасть в оценку условно. Получается, что не 100%, но сколько -то там должно больше 80 % попасть в оценку

Вот такие KPI. Я сейчас уточню, как это работает. То есть у тебя, ну, я предположу, может, неправда, в начале квартала там, например, договорились о том, сколько ты должен фичи заделиверить, и типа если ты 80 % из этого деливеришь, ты молодец. Ну, условно, да. То есть получается, что если мы сказали, что мы вот эти фичи заделиверим, там, эти 10 штук заделиверим к марту, и к марту мы заделиверили 8 из 10, то мы молодцы. Вот. Попали. А другие как бы вот не попали.

А вот теперь смотри несколько интересных вопросов. На твою зарплату это влияет? Нет. Ага, не влияет. Окей. Кстати, мы с Мишей когда разговаривали, вот в букинге у них влияет. У них это часть системы, и он говорит, что она довольно сложно высчитывается. Ну, значит, это, то есть где -то есть уровень, котором влияет, просто они на ваш уровень это Вот как бы ответ на вопрос, да. То есть, получается, что когда -то давно вот одному из своих первых директоров, начальников, я сказал, ты дай мне число.

и я под него подстроюсь, то есть give me a number and I will find a way of gaming it. И как бы вот если ты мне даешь просто число и как бы без каких -то вот, не знаю, без поощрений или без чего -то еще, ну я сделаю тебе это число. В конце концов, я менеджер. Да, это знаешь, это интересная штука, опять же, поскольку главный менеджмент, как я уже говорил, у владельца это KPI.

Это очень прикольная вещь, потому что у тебя всегда есть как бы два ключевых направления. У тебя есть коммерция, да, и у тебя есть операционный блок, куда входит продукт, кстати, в том числе, да. И там такая интересная вещь, что вот все руководители, кем я разговариваю, владельцы бизнесов, директора, исполнительные, они всегда говорят, они терпеть не могут работать с операционным блоком, потому что в коммерции у тебя очень классно, там фрод отсутствует. То есть чем ближе у тебя показатели, привязанных к деньгам, тем меньше возможно его зафродить. Ну типа если есть выручка, то она будет.

ну там при, например, каких -то штуках, либо не будет. А вот все те, кого нельзя к метрикам привязаться и нужно привязываться к каким -то очень -таки внутренним показателям, типа вот количество фич, это катастрофа, потому что тогда сразу они просто сделаем меньше, срежем, то есть вы всегда, люди всегда найдут способ зафродить эту Разобьем одну фичу на три. Да -да -да -да. И никто не, то есть причем, чтобы вот опять же люди, которые слышат, и может показаться, вот, кошмар, пытаются там зарегулировать.

Нет, KPI это очень классная штука, не просто правильно работает. Любой человек, который сталкивается со своими собственными компаниями, в конце концов понимает, если ты так не делаешь, ты вот всегда останешься на этом очень уровне, знаешь, такого сумасброда, который там ручками все сам делает, вот этот микроменеджмент и так далее. Мне много лет понадобилось, чтобы перейти. Но мы действительно не нашли с программистами, причем они сами тоже хотят, им это интересно, и мы действительно ввели KPI денежной, но там немножко другая схема. Но знаешь, я что заметил, что все -таки для них это помогло?

Наверное, все -таки в первую очередь это ну какая -то предсказуемость и понимание хотя бы на уровне о чем мы вообще будем делать, потому что когда эти фичи просто потоком идут, народ это немножко нервирует. Я так понимаю, что у вас это фактически тоже такое по сути планирование просто, да, без привязки к деньгам. По -разному бывает, нет, ну то есть как бы и там есть некоторая бонусная часть, там в других компаниях, которых я работал, давали стоки, да, и как бы с одной

Ты понимаешь, что если вы сделаете какой -то крутой продукт, наверное это как -то вот общий успех компании ляжет и может быть цена стока там, не знаю, пойдет наверх. С другой стороны, ты понимаешь, что цена стока на американской бирже, вообще спекулятивная, вообще мало зависит от каких -то... Она скорее зависит от процентной ставки ФРС и насколько там, как сказать, финансовую систему идут деньги, накачивается она деньгами или нет.

Сток – это еще удержание. есть по сути тут скорее… В случае программистов управляют именно тем, чтобы они не ушли. Ну да, то есть они… Да. А коммерция просто работает по -другому. Для них как бы бонус. есть если для ребят… Опять же, мы про booking когда говорили, то есть у них бонус – это просто некий плюс сверху очень хорошей зарплаты, который типа их удерживает. А вот, например, коммерческий блок, если ты работаешь с продавцами -маркетологами, у них бонус – это и есть то, чего они работают. Именно так.

они должны, там сейлзы, то есть они должны платить сами за себя и за Сашку, говорится, да, то есть они... И если они эти деньги не принесли, то все, у них там, считай, вся зарплата, это вот их KPI есть. То есть если они не закрыли там 10 сделок, которые они должны были закрыть, то у них там буквально вот на проезд, только даже на бензин не хватит денег, а более того, их скорее всего просто уволят.

Да, есть определенные лимиты, которых, да, там у них вообще довольно жестко. Я, кстати, сразу хочу сказать тем людям, которые думают, кошмар это неправильная система, так не надо, я могу вам сказать, на самом деле я именно тот человек, который начинал с того, что кошмар так не надо, мы должны все быть как программисты, если человек классный, крутой, если ему платить нормальные деньги, он будет только думать о производительности. я сам себе смеюсь в лицо сейчас, потому что я наивен был не только с точки зрения меня руководителя.

И я был наимен с точки зрения специалистов. меня просто через полгода продавцы начали говорить типа, ребята, мне не интересно работать, я уйду от вас. И я такой, как так, ребята, как так? Я же хотел вам как лучше, а вы так Да, потому что у них еще и получается, что в другом месте, крутой продавец, знает, а я больше могу заработать. Да -да -да, для них это соревнование, а не игроки. Да, если я могу заработать условно годовую зарплату за месяц.

И они их драйвят вот это. Годовую, наверное, нет, но действительно они могут очень сильно себя прибавлять. И самое главное, ты как понимаешь, что, ну естественно, он тебе столько денег принёс, как бы у тебя от этого не убывает, Но это смешно, что ты когда понимаешь, что есть люди -игроки, а есть не игроки. И вот, например, для них всегда, интересно смотреть на программистов и, кстати, дизайнеров. Вот дизайнеры, как недавно я выяснил, для меня это тоже относительно новости зя, потому что я дизайнером сам не работаю, но я замечаю,

они с программистами, как ни странно, очень похожи. там знаешь, какая мотивация главная? Вот типа... Для нас удивительна их мотивация, мы как инженеры часто не понимаем. Они смотрят на нас и думают, что мы сумасшедшие. Знаешь, почему они говорят... Вот чтоб ты понимал, вот примерно такой разговор. Они друг друга говорят, прикинь, программистов мотивируют просто, что типа их код... Ну, если они что -то написали, и это не используют, это типа демотивируют. То есть они такие думают об этом.

Странно звучит. А нас действительно цель, если то, ты сделал приносит пользу, ты как бы чувствуешь, что это твой главный мотиватор. Если это не так, то... В общем -то, я знаю миллиард случаев, я думаю, это тоже. Программисты увольняются из компании, когда вот так называемая это работа в стол. То есть вот типа, если ты слишком много работаешь в стол, для человека это все. Он просто уйдет из компании. У не было таких ситуаций? Ну, у меня не было такого, чтобы мы работали в стол. Ну вот

системно, да. Но оно, вот как тебе сказать, вот ты говоришь там типа, клевым, хотел сделать клево, чтобы все как программисты, а штука в том, что проблемы начинаются, когда человек не на своем месте. Или условно, вот про менеджмент в том числе. Если тебя драйвет вот именно вот написание кода, да, и создание вот этих вот систем, кто -то начинает думать,

человеки это типа тоже система это почти что как программирование нихера подобного нет вот то есть у тебя у тебя не будет вот тех самых вот этих вот цепочек как сказать допоминавых циклов которые тебя бы драйвили или еще что -то у тебя будет постоянно какая -то непонятная работа в стол в долгую то есть тебе нужно реально переустроить либо голову либо это у тебя в тебе это уже должно тоже быть потому что в принципе есть там инженеры которые потом

идут, допустим, через сейлс -инженеры, которые идут в принципе в сейлзов, ну, то есть у них психика вот в ту сторону заточена, да, но точно также в сейлзах может оказаться человек, который бы вот с удовольствием бы сидел на зарплате и не особо как бы рвал жопу, грубо говоря, делая план. Вот. И проблемы все начинаются, когда ты как бы не тех людей, не те роли им раздаешь.

И проблема плохого условно менеджера, это как раз таки менеджер, подходит это с точки зрения инженера к этим задачам. Пам -пам. Вот. Ой, тут этот... Именно поэтому, когда говорят, что менеджер... Мы хотим, чтобы менеджер был играющий, это прямо очень клёвое расщепление сознания у человека должно быть. Чтобы он мог как бы и вот там быть, хорошим инженером быть, и при этом он мог бы быть хорошим менеджером.

он может быть хорошим техническим лидером, но это не равно быть хорошим менеджером. Я хочу добавить историю про Хехеретт. У нас очень небольшая техническая около шести человек, по крайней в подчинении у нашего лида, но они там про разные, не все про платформу, есть кое -кто про low -code, всякие решения и так далее. И просто как пример.

Это один из лучших менеджеров, за всю мою карьеру. Человек, Андрей Машков его зовут, он появился вообще в комьюнити, просто помогал людям. Чтобы ты понимал, он попал в компанию, когда я просто заметил, что в нашем комьюнити был суперактивный, и вообще -то он был верстальщик. Я его заметил, я его взял, говорю, пошли к нам, у него не никакого собеса. И вот человек в процессе, он не является вот таким,

типа 100 % программистом, который возьмет и с нуля сделает все. Но, -первых, он понимает абсолютно все. Вот инфраструктура, там код написать, процессы все. То есть ты прям на равных, не просто на равных, ты прям... Это человек, который перекрывает меня 100 % во всех этих местах. При этом инженеры его сильнее, те, которые синиры, Но его вот этот скилл, как бы,

перфоманс, ревью, ванту -ваны, мотивация команды, найму, вольнение настолько высокий, что я все время нахожусь в таком страхе, что если его не будет, я такого человека больше не найду. Мне кажется, это очень похоже на твою роль, чем ты занимаешься, и ситуацию, когда уже инженеры сильнее тебя, но ты при этом все равно достаточно инженерин, чтобы вот в этот баланс попадать. У меня просто была попытка, знаешь, брать людей... Там была история, что он как бы подустовал, типа, я вроде, может быть, уйду.

И у меня была попытка найти людей как бы вместо. такой, ну давайте посмотрим, попробуем. То в итоге мы это разрулили, но была. И я с ужасом обнаружил, когда начал собесить, что я не могу найти таких людей. То есть у тебя очень много, ну было, но их единицы были. То есть тебя все, большинство менеджеров, которыми я общался, это менеджеры из корпоративного мира.

которые даже не совсем про, знаешь, вот продукт делать еще что -то. Я так давно с этим не пересекался, что даже прям удивился. Я такой, что -то нет людей, которые вот продукт делают так, как продукт может делаться. Вот. Не знаю, может это меня такое просто смещение произошло, но в общем это реально беда. То есть такие люди как ты, по мне это на вес золота, вот те, которые такую роль занимают. Эй, Ян, смотри, Ян, это наверное несправедливый комплимент в том плане, что у меня -то роль просто менеджера, сейчас. То есть я не пишу код.

Вот, и более того, меня, ну окей, у меня есть команда, одна из моих команд это UI на реакции TypeScript, как бы там я в принципе могу помочь что -то сделать и подсказать. А другая эта команда это JavaScript Scala Backend, вот, и на JavaScript Scala, ну я опять -таки, я могу почитать код. Не, я это имел ввиду, я, наверное, может неправильно выразиться, он как раз, как ты, код практически не

То есть это скорее история из серии, когда он подустал от разговоров, хочет отвлечься, как -то сделал, но всё через него идёт. есть он настолько классный создает защиту для разработки, что вот эти споры, стейхолдеры, вся эта история до них никогда не доходит. И таким образом он им очень много нервов бережёт, причём они, наверное, не всегда даже сознают это, но это очень большая фильтрация, знаешь, на входе который...

прорабатывает все хотелки, когда к тебе прилетает 30 маркетологов там, ну понимаешь, да, со всеми этими у нас, наверное, в этом плане у нас, поскольку мы ближе к такому B2C, то, как ты понимаешь, очень много сиюминутных решений, прям много -много -много, и поэтому без такого человека это было бы просто катастрофа. У вас, мне кажется, циклы чуть -чуть все -таки подлиннее за счет того, что, весь смысл всего вашей штуки — это продукт очень сложный, с кучей инженерных всяких историй.

Да, да, то есть в B2C я работал последний раз, это была типа социальная сеть, немецкая, типа LinkedIn, но для региона DAH, это Deutschland, вот, кстати, интересно, почему А, в общем, это Германия, Австрия и Швейцария, вот, а сейчас оно должно быть вроде как, Österreich, это типа Австрия, но она А, это типа Австрия.

То есть как непонятно почему они так сделали, но это очень прикольный акроним, потому что это означает крыша на немецком. И в общем, эта социальная сеть работников, она в этом регионе захватила нишу и довольно популярная была. Это была, по большому счету, из, наверное, последних моих работ B2C, потому что потом я как -то двинулся больше в B2B. А что с проектом случилось? С каким?

Ты просто сказал, была она живая? Не, она все еще есть, да, просто я там больше не работаю. Развучало так, что она как бы закрылась. Нет -нет -нет, это была моя последняя работа с точки зрения B2C. потом как -то ей... Где у тебя этот клиентский запрос такой был большой? Да -да но там я работал просто инженером. Ну да, ну, то есть... И ты тоже затронул другую штуку, что

Ну, условно, в маленькой компании, и менеджер в корпорате это совершенно две разные роли. То есть они как бы с одной стороны вроде как, можно сказать, роли типа та же самая, но там немножко другие скилы требуются. То есть в корпорате у тебя может быть гораздо больше стейкхолдер -менеджмента с точки зрения каких -то вот этих типа корпоративных игр. И там, не знаю, войны за ресурсы и вот этого вот всего.

То есть когда ты, как сказать, спихивание всяких стрёмных проектов на другие команды И вот если ты плохой менеджер, то на твою команду постоянно будут прилетать стрёмные проекты Даже если ты хороший менеджер, но у тебя слабенький директор, то его могут начать продавливать, скидывать на тебя Твоим людям это будет не нравиться, они это будут видеть Будут пытаться делать внутренний перевод в другие команды То есть ты людей начнёшь

Слушай, вот эти все корпоративные игры — это такая вещь, которую я максимально всю жизнь избегаю. И, например, там, слава богу, меня этого нет. И я, честно говоря, я иногда до конца не понимаю... Я знаю людей, которые, как рыба в воде, им это даже нравится, которые находятся в этой среде, но они, как правило, не из девелоперской среды, у меня есть такие знакомые. Они прям... Вот эти политические грищи — ты их хлебом не корми, дай туда нырнуть. Но вот мне

таким ну как бы инженерам когда они видят и приходят на туру и видят вот этот кошмар это конечно очень сильно во первых их и диалитическую картину мира руль рушит а во вторых у тебя настолько сильно замедляется дилливеринг фич и вот ну ты тратишь ты как короче тебя это не убивает сколько времени уходит вот на с какой кпд вот интересно если посчитать сколько можно было бы выкинуть просто как бы с одной стороны можно с другой стороны нельзя вот то есть понимаешь там как сказать как мы же начали с чего то есть

Менеджмент это инструмент масштабирования, так или иначе. Ну и управляемости какой -то, да, больших команд тоже. И получается, что на масштабе какого -нибудь условного Амазона, ну не сможешь ты работать с самоорганизующимися командами. Вот. Поэтому в этом плане считается, что Амазон — это совершенно красная компания. То есть там как бы менеджмент и это рулит вообще. Вот. Ну

Говорю, потому что я проработал полтора года в AWS. Но с другой стороны, несмотря на весь этот оверхед, оно как -то работает, то есть оно медленнее работает, конечно, и поэтому стартапы, которые, допустим, четко нацелены на какую -то конкретную продукт маленький, они его, конечно, быстрее напишут. Но за счет вот этой вот махины, за счет массы Amazon, условный Amazon, он за год перерабатывает, то

Если допустим, давай так, получается, что если один маленький стартап за год может сделать, ну, условно, 12 экспериментов по одному эксперименту в месяц, да, одна маленькая команда, один маленький стартап, то, конечно, одна команда в огромной, в одном, в огромном корпорате делает один эксперимент в год, но таких команд тысячи.

И соответственно в рамках корпората у тебя получается тысяча экспериментов. Вот. Ты масштабируешь уже другими, как сказать, коробочками. Это уже следствие рынка. Это уже вопрос такой больше экономический. Типа рентабельность твоего бизнеса и так далее. Потому что бизнесы очень разные бывают. Нет, в этом смысле Amazon классно стать. есть мне это точки зрения бизнеса, понимаешь, я с удовольствием. Другое прошлое.

Ты сам знаешь, клиенты сами не приходят. Да, вот эта вот история, что мы сейчас запилим продукты и все получится, к сожалению, это так вообще не работает, поэтому это не совсем вопрос выбора. То есть для менеджера может это вопрос выбора, куда пойти работать, а вот для таких людей, как я, это не совсем вопрос выбора. тут Нет, для тебя это тоже может быть вопросом выбора. Ты можешь пойти работать в условном Amazon General Manager. То есть это по сути... А, сорян, спасибо. Это по сути рулит, корпоративного предпринимателя, да, когда тебе дают,

аргу, да, и ты ответственный за бизнес KPI. Не нравится, да? Спасибо. Не -не -не, нафиг надо. Ты чего? Всё. Это, кстати, немножко пугает, потому что, знаешь, спустя время… Акции дадут. Понимаешь, спустя время, как бы, ну, во -первых, всё -таки независимость важная штука. Даже, кстати, тебе хочу сказать, знаешь, это с чем похожее ощущение, люди, наверное, вот, кто этого не чувствовал, поняли?

Это разница примерно, когда у тебя своя квартира и когда у тебя есть лендлорд, который, может быть, тебе еще не факт, что нравится и придирается. Вот примерно такие же ощущения, когда у тебя свой чужой бизнес. Потому что ты все время в этом ощущении нервозности, что он придет к тебе там что -то смотреть, проверять, и ты вообще ему обязанный, если там что -то поцарапаешь. И когда у тебя свое, ты можешь в принципе... А есть другая точка зрения на это? Знаешь, есть такое, как сказать, есть такое выражение, оно немножко тебя подденет, возможно. То, что, как сказать...

то что глупые бизнесмены делают свой бизнес, умные бизнесмены идут как бы как сказать президентом компании в наемной. есть получается ты чужими деньгами делаешь, если ты потерял эти деньги, ты просто ну не получилось, идешь к другому, в другой корпорат и работаешь за их деньги, получаешь сравнительно те же самые бонусы, а то и больше. Знаешь,

Я, кстати, периодически про это говорю, вот по поводу срачей, Ты помнишь, да, я недавно про чистый код записался, да, сколько там, как бы от там типа вау -класс до абсолютная треш. А как бы ты чем опытнее становишься, тем меньше у тебя, если ты опытнее становишься на самом деле, и мудрее, да, у тебя категоричности меньше в том плане, что вообще -то мир очень разный, люди разные, и все бывает по -разному. И здесь пример то же самое, ну не пример то же самое, короче, есть такая разница, что в программировании действительно как -то догматики много

Вот помнишь, мы начинали с тобой говорить по поводу того, что очень сложно оценку сделать, ты ни к чему привязываться по KPI 'ям. Вот когда я общаюсь в среде владельцев бизнесов, там всё гораздо проще, потому что ты очень легко друг друга сортируешь как бы по рентабельности оборотам своей компании. То есть у тебя очень простые показатели, которым ты чётко знаешь, что он крутой. Вот просто ты это знаешь, всё. И самое главное, никаких двойных мнений там нет. Ты просто это видишь, это чётко у него в цифрах

в его капитализации компании или экзите, который он сделал. И поэтому там есть такая не то что, знаешь, такая субординация, но есть четкая штука. Вот если он столько, да, вот мы сидим ему завидуем и с открытым ртом его слушаем. А программирование любой человек, да, что -то говорит и может означать абсолютно, что он где -то на самом верху, на самом низу. Ты никогда не узнаешь, это все вопрос исключительно такого личного восприятия. Но если я возвращаюсь к менеджменту, знаешь, я уверен, что людям, что интересно, и мне хотелось тобой вот

Мы постепенно, знаешь, какую сторону движемся? Agile, Scrum, это все, потому что для многих это ключевая штука. Но я бы сначала тебя знаешь, что спросил. Мы же про TPI долго говорили, но мы так и не дошли до... ...Performance Review, наверное, разработчиков. Есть ли у вас что -то такое, расскажи, пожалуйста. Везде было, конечно, есть. А что тебе рассказать про это? Нужная штука? Как без нее? На что обращайте внимание? То

Мы еще, давай культуру, вот как раз тот самый момент, когда вполне можно культурный аспект заценить. Если у тебя нет привязки к деньгам, ничего такого, тут я скажу так, у меня действительно есть некий недостаток в этом опыта, потому что вот эти все техники, потому что в какой -то момент этого раньше не было, ты помнишь, нигде, а потом у тебя резко one -to -one, performance review и так далее, и оно прям вот как -то вот в какой -то год зашло, но в этот момент я уже был бизнесменом, и я не застал это как специалист.

Поэтому я только со стороны это слышал. Поэтому мне вот интересно, как это работает с точки зрения реальности, учитывая, насколько там необъективно все это.

что значит не объективно? Смотри, во -первых, мы как бы вот об этом уже говорили с точки зрения, когда это все нужно становится, да? То есть это все становится нужно с точки, когда у тебя технологии превращаются в commodity, да? То есть, ну, для тех, кто не знает, что такое commodity, да,

обычное что -то, то есть ты берешь это с полки и используешь, вот там сахар, не знаю, уголь каменный технологии мы тоже сейчас берем и Извини, я добавлю, да, я просто добавлю, что еще знаешь, как ОМОЗи здесь объясняют, что когда у тебя уровень продукта доходит до такой степени и он становится настолько привычным и обычным, что для тебя играет роль только цена, то есть типа ты просто берешь дешевле. Только цена, да, конкурировать может только по цене, потом люди у тебя по большому счету тоже превращаются уже, извините, в роль, ну

на уровень commodity стою. Ресурс ты хочешь сказать? Да. Ну, human resources это же есть. Вот. Но это происходит на определенных, для определенных бизнесов на определенном ступене развития компании. Это не значит, что людей никто не любит, технологий никто не любит. Это просто значит, это просто факт. Это с того, как вообще компания смотрит на вас, а не то, как я как менеджер смотрю на вас. Вот. Я просто боюсь такие штуки говорить, потому что понятно дело, что... Отменят нафиг, да? Да, что ты этот...

Опасно, опасно. Вот, и получается, мы начинаем идти дальше. То есть мы говорим, что мы из ненадежных компонентов хотим построить надежную систему. И мы как бы подразумеваем под этим, у нас мы массово, не знаю, обучаем программированию разных людей без высшего образования, без пристрастия к программированию, без того, чтобы душа лежала. Мы просто превратили это в профессию.

Мы надеваем на людей кепочки программистов, они пишут какой -то код с технологиями, которые мы взяли с полки React, Ruby on Rails взяли. Вот, все это так вот вместе сложили, помазали сверху бизнес -логика и сказали вот типа все. То есть эти люди уже не понимают дальше уровня бизнес -логики ничего. Они не понимают не то, как эти фреймворки пишутся, они не понимают, что под этими фреймворками дальше происходит на системном уровне.

они не понимают, как устроены языки программирования, это не нужно знать. Ну кто -то из них, конечно, понимает. Хорошее слово здесь именно не нужно в том плане, что уровень абстракции всегда растет, потому что ребята, 30 лет назад то же самое и про нас с тобой скажут, что мы с тобой никогда лампочки не меняли в этих mainframe. Именно так. И будут правы. Но я это к чему говорю. Мы приходим к тому, что вот этим вот всем...

надо чтобы кто -то управлял. Соответственно появляется менеджмент со всеми своими вот этими скрамами, аджайлами, перформанс -ревью, one -to -one -ами, когда тебе, когда ты не можешь опираться на самоорганизующуюся команду, потому что она у тебя не может появиться в силу того, что ты делаешь другой тип блин бизнеса. То есть ты не изобретаешь новый Google, где тебе нужно

высококвалифицированные люди, которые болеют этим, реально болеют Вот И которые настолько любят эти технологии, что они договорятся между собой Они будут друг друга зажигать и писать этого А тебе нужно работать с людьми Которые, ну как сказать, условно свичнулись в программирование, потому что деньги заработать В этом нет никаких, как бы это не зазорно, это классно, всё, да, это работа, за неё платят деньги, это клёвая возможность

Если вы смогли свичнуться в программирование и показываете результат на том уровне, который от вас требуется, никаких к вам нет, как сказать, проблем с вами. Вы просто работаете на другом уровне. Окей. Вот. И штука в том, что мы вышли просто на этот уровень. Поэтому все это появилось. То есть до этого уровень был ниже. До этого тебе нужно было... Ну, условно ты... Я вот уже говорил про эти стойки Google.

и про дата -центры. Ты видел эти фотографии вот этих первых стоек? почему... Во -первых, стандарт река один и тот же? Почему стандарт шкафа в серверных равен стандарту шкафа музыкального?

Сколько он? 18 дюймов или сколько он там этот blade? 19 дюймов Это одно и то же Они просто взяли что было Они взяли просто буквально чуть ли там не фанеру На нее положили те материнские платы, которые были А уже потом индустрия доросла То есть люди работали на таком блин уровне То есть они решали проблемы вот такого уровня Это тебе не лямбда функция была, которая там сколько у них под ней уровней абстракции

а мы пишем теперь лямбда функции. Вот. Это, кстати, очень старая история про Google. Я ее помню еще чуть ли не когда я только начинал программированием заниматься. На тему того, что они начали использовать дешевое железо, и мы все поперли в эту сторону. Так, да, мы с тобой, в принципе, вот с этим моментом закончили, да, что это все нужно, это в какой -то момент воется и так далее. И все -таки, если мы говорим прямо конкретно про performance review. Кстати, ребят, вы заметили уже, да, что вот есть такая у нас

установка, наверное, может показаться по поводу того, что мы в какой -то момент перестаем верить в самоорганизующиеся команды. Если вы с нами не согласны, у вас есть комментарии для того, Так мы не... Нет, я верю в них, я верю в них. Я просто говорю о том, что если вы делаете, допустим, уровень определенный опять -таки какой -то прорывной, если вы работаете... Ну, давай так, сейчас там вот модно искусственный интеллект снова стало делать, да, то есть мы снова вышли из этой зимы искусственного интеллекта.

точно так же как мы вошли из криптозимы, возможно, выходим. Если вы где -то на каком -то острие, то вот там есть то самое место. Если вы пилите просто to -do -up, это не место для самоорганизующейся команды, скорее всего. Вот я про что говорю. Да -да -да, я понял. Я в своей голове просто, видимо, экстраполировал. Смотри, как моя логическая цепочка развивалась. То есть просто есть некая установка в комьюнте, разработческом и менеджерском,

типа вот у вас есть Scrum, Scrum работает. Мы сейчас про это поговорим тоже, да, но я сейчас упрощаю просто, что есть Scrum, одна из фундаментальных вещей Scrum типа самоорганизующаяся команда. Ну, то есть считается, что если нет самоорганизующейся команды, Scrum невозможен. Тот не Scrum, да. Просто из слов, мы говорим, что есть большое количество мест, куда Scrum невозможно принести, потому что там невозможно самоорганизующаяся команда. Я... Эта цепочка... чисто логическая цепочка, я здесь вообще не судья, это просто вот то, что мы построили. это правильная логическая цепочка, потому что в Scrum 'е нет менеджера.

Там нет роли менеджера. Да, и, собственно, мой поинт -то в том, что, ребята, кто считает сейчас, кого мы зацепили, тем, что так не бывает? считает, что вы работаете по скраму, но у вас есть менеджер, вы не работаете по скраму? Это номер один. Да, у вас есть комментарии, чтобы написать все, что вы нас думаете, мы обязательно прочитаем и удалим эти календарь. Я шучу, но обязательно пишите, ребята, я точно знаю, что вам это не понравилось многим, но я люблю такие темы. Хорошо. Так вот, да,

Я очень хочу к этому прийти. Ты все равно сказал такую вещь, ты говоришь, performance review объективное. Или ты удивился тому, что я сказал, что он не объективное. Я не очень верю, не очень понимаю, как оно может быть объективным. Это, например, же самое, что ты говоришь, закрытые задачи. Задачи можно закрыть по -разному, там много всего, всяких историй. Расскажи, является ли... есть, performance review, что, по сути, во -первых, происходит, и насколько это рабочая техника, и какие там проблемы

Ну, мы кипяем сейчас, пытаемся говорить про цели, насколько это всё. Опять -таки, performance review, чтобы оно было понятным, давай так, если уж не объективным, то понятным, вот на такой уровень спустимся, чтобы человек понимал, За что? Ну, как бы да. Да, за что? Во -первых, чтобы понимал, что от него требуется, чтобы у него буквально был какой -то чек -лист, где можно было хотя бы условно проставить чек -боксы. То есть, у тебя должны быть карточки компетенции в компании.

То есть, ну да, получается до того, как он начал, ты ему сразу говоришь, ты должен сначала... Именно Во -первых, ты ему говоришь, мы тебя нанимаем как синер -энжинера, вот что значит быть синер -энжинером в нашей компании, и через полгода или через год мы тебя по вот этим вот пунктам будем проверять. Все. А пункты там, как бы, с одной стороны, они немножко общо, написаны, с другой стороны, там очень четко можно при...

Ну, как бы показать, ну, это называется, продемонстрировать какие -то факты из твоего поведения, что ты, например, разруливал конфликты. Вот это выглядит максимально субъективно. То есть ты можешь реально на... Опять же, нас это все так или иначе, естественно, есть, one -to -one и так далее, но вот интересна, конечно, эта специфика. То есть у тебя вот в какой -то момент в перформанс -ревью ты прям такой, так, у тебя было три зафиксированных конфликта.

И ты ни одного не разрулил. Ну, понимаешь, как как сказать? выфесируете? Смотри, например, есть условно эталонное или желаемое поведение сеньора, Желаемое поведение сеньора, что он деэскалирует конфликты. Он не подливает масла в огонь. Если ты наблюдаешь, что происходит, допустим, какой -то срач, и человек, который говорит, что он

подкидывает туда дровишек, а еще и, возможно, с ухмылочкой наблюдает, это не сеньор, с ним надо поработать, либо желательно вообще убрать из команды. Потому что сеньор в этот момент должен сказать, вуу, ребята, постойте, давайте сперва определим предмет разлагнолазия, да, и начинает фасилитацию конфликта. А, я знаешь, чего не понял, то есть речь не про сам процесс, а речь про то, что, ну вот, полгода

У вас что, есть человек, который записывает конфликты? есть на базе чего это все делается? Так же работа менеджера, за этим наблюдать. То есть как раз таки вот, ну, менеджер зачем? Он записывает, короче, получается он записывает за каждым, да? В том числе и записывает, потому что если менеджер не записывает, возникает еще хуже ситуация, знаешь какая? Мой менеджер, у него нет видимости в мою работу. Да, то есть получается, что...

инженер приходит и говорит мой менеджер не знает и ни хрена не понимает чем я занят у него нет совершенно никакой видимости на мою работу и это гораздо большая проблема чем менеджер который скурпулезно записывает кто допустим кого где похвалили особенно если кто -то похвалил этого человека из команды если он записывает что был какой -то там спор и этот человек допустим дисколлировал этот

И это где -то у менеджера, если не записано, то он это запомнил. Потому что иначе возникает как раз -таки ситуация, как мой менеджер меня оценивает, если он вообще не знает, чем я занимаюсь. Он вообще не знает, каких конфликтах я принимал, ну, условно конфликт, да, мы прицепились к этому, в каких как бы разговорах или проектах я принимал участие. Как оценивать человека? У меня, вопрос. Я именно знаешь, почему я про это говорю. То есть для нас это просто есть такой, как у нас...

Кайдзен, это непрерывный процесс, нас нету, нам не нужно ждать полгода, то есть мы как бы эти вещи разруливаем прям здесь прям, у тебя для этого one to one и есть и так далее. Нет, естественно ты их разруливаешь, но в конце года ты подводишь итог. То есть опять -таки вот смотри, мы же опять -таки говорим про определенный масштаб и размер. При определенном масштабе и размере компания уже как бы не может позволить себе, например, повышать людей вот прямо в любое время года.

Потому что для этого нужно, например, создать комиссию, которая будет этот кейс разобирать Во -первых Во -вторых, нужно заложить новый план на новую зарплату на новый год А это все делается центрально в большой корпорате Этим вообще занимаются какие -то отдельные люди, правильно? Правильно Когда ты им каждый раз говоришь, что вот мне нужно еще больше зарплаты Они как бы вздохнут, скажут, блин, а у нас другие дела сейчас И вот твою зарплату, вот эту вот дополнительную, это как бы

Поэтому performance review и соответственно повышение переносится как бы ну на определенную дату, где все к этому готовы, сейчас этим будут заниматься. И до этого момента ты собираешь факты, чтобы как бы понятное дело, что ты даешь, проводишь коучинг прямо на месте, это ну безусловно. То есть если ты этого не делаешь, и если люди когда приходят допустим на performance review, для них сюрприз то, что ты там написал, ты плохой менеджер опять. То есть как бы...

возможностей быть плохим менеджером очень много, они прям вот вообще вокруг. Ну да, да. Слушай, я тебя понял, там вот акценты именно с привязки к зарплате, потому что ты не поверишь, но мы на своем уровне тоже уже на бюджетировании, у нас тоже нету истории про то, что в любой момент все, то есть все -таки ну 100 человек довольно много, и там финансовые менеджеры занимаются. так ты уже перешел, я ж тебе говорю, вот 30 человек если у тебя, ты наверное еще что -то можешь

Сделайте. На таких цифрах, как у меня, там без бюджета уже невозможно. То есть у тебя все спланировано, вся повышенная заплата. Все в Excel -ке? Вообще, управление бизнесом — это Excel -ка. Мне очень понравилось это, да, это цитата. Это так и есть. А вот, вот, просто, видишь, вот эта точка, меня, видишь, голове просто не сформировано. Я понимаю, что кто -то может быть меня слушает сейчас инженера активно, скажет, Кирилл, как так, ты этого не знаешь. Нет, на самом деле, я это знаю, я об этом говорю. наш.

Да, я просто забыл про это, я забыл, что вот эта перформанс, это всегда привязка к зарплатному повышению. У нас скорее все -таки уровень еще, когда у тебя можно дать менеджеру, ну, то есть он просто приходит с предложениями, а вот эта внутренняя история, скорее его история. То есть мы еще не на том уровне, когда нам надо вводить такие процедуры. Я понимаю, почему еще вводят, их еще вводят все -таки потому, что вас уровень косвенности настолько большой.

что вы не можете доверять тем, кто внизу, там нужен как бы кросс -проверки, вот это все. Стандартизация, управляемость. Потому что иначе люди начнут, как сказать, может возникнуть ситуация, что начнется инфляция таланта, ну не таланта, а уровней. Какая -то организация, возможно, как сказать, выбьется из калибровки общей, а тебе очень важно, чтобы твоя организация инженерная была примерно, чтобы Senior условно в Amazon, это был вот

они чтобы все были как вот ровненькие, да? чтобы не было там разводов. переживают, да, от этих мероприятий? То есть это мероприятие является стрессовым? Ребята переживают, что вот сейчас перформанс будет, и мне припомнят? Нет, ну естественно, естественно в этом плане, конечно, переживают, но вот я про это и говорю, что вообще желательно, чтобы не было сюрпризов, чтобы была какая -то таблица, и более того, как сказать, желательно, что даже как бы тебя, чтобы были чек -ин и какие -то там в середине там несколько раз в году, когда вы просто там условно

подравниваетесь вместе, во -первых, вы подравниваетесь со своими менеджерами, когда вы как бы говорите, окей, давайте как бы поговорим про performance, да, то есть давайте поговорим, как вот мы там, как у нас сейчас дела обстоят, вот у меня senior инженер такие -то проекты тащит, как вы, как, а у вас какие, да, а потом оказывается, что у всей организации проекты гораздо, ну, больше импакта, например, и ты такой, о

А что это для тебя значит, как для менеджера? Это значит, что когда ты своих инженеров выставишь потом в конце года на калибрацию, они все будут ниже, потому что уровень проектов у них у всех слабее. И соответственно, ну как бы все скажут, ну извини, ты же знаешь про 10 %? Вот ты теперь в 10%. И эти 10 % не сверху. Слушай, ты знаешь историю, вот очень классную штуку сказал, прям хочу рассказать. Ты знаешь историю про Microsoft и 10 %?

Так, наверное, все знают, вот которые снизу подрезают каждый год. Нет? Ну да, да, да. А чем закончилось, когда начали эту систему выводить? Нет. Нет? Это просто в книжках описано некоторых, да. То есть там была такая история, что когда ввели эту систему, я просто не знаю, как сейчас, может быть, она какая -то адаптированная, но там был такой прикол, что типа из каждой команды 10 % low -performers, так сказать, увольняли. Знаешь, чему это привело в конце концов? Это привело к очень... Опять же, это тот же самый фрод -метрик.

Это привело к тому, что они специально в команды начали нанимать слабых ребят, чтобы их все время дропали. А, ну я про это писал даже статью тоже там. И она там тоже бомбанула немножко в твиттере. Это hire to fire. есть когда... Или как там это некоторые люди, которые работают в американских корпоратах, тоже написали. Да, это называется фьюз. Ну типа как пробка. Электрическая пробка, да, предохранитель. То есть и чувак пишет, ну условно.

типа берешь идиота, которого ты уволишь через год. А он тоже счастливый, денег заработает. Ну он как бы может и счастливый, есть он денег заработал, он получил строчку в резюме, конечно, окей, но тем не менее, да, это есть такое. Но более того, я тебе скажу, что по этому поводу все как -то переживают, и вот ты тоже сказал по поводу там, как сказать, то, что это стрессовая история, но я видел своими глазами инженеров в том же самом Амазоне.

у которых вообще с этим не было проблем. Они каждый год получали высшую оценку, потому что они херачили, как и им по кайфу это было. А вот если тебе не по кайфу, ты просто не в той компании. Да, ты может быть, как бы, как сказать, заточил лид -кодик, по видосикам Влада Тена поднатаскался, как это, чучелком, тушкой прошел, а потом тебя нахлобучили, а оказалось, что ты был тем самым предохранителем. Сорри.

А ты и не понял, что тебя использовали. Такое тоже может быть. Да, у нас с последний шаг остался перед тем, как я начну тебя про Agile спрашивать. Давай вот по поводу культурных различий. Особенно в рамках Performance Review. Вообще подходов, разрешения даже не только конфликтов, а вообще вот рабочие ситуации и так далее. У меня нету конкретного вопроса, но я думаю, что тебя много опыта, и ты сам знаешь интересное, что можно сказать по этому

Ну, давай мы говорим про культурный... Знаешь что, я буквально перед этим выпуском посмотрел интервью Сергея Бережного из Яндекса на канале в офисе, оно вот буквально там вышло. И в конце он сказал там, что это действительно та вещь, которая его, как сказать, которая его держит там, в том числе в Яндексе, да, то есть он думает и правильно думает,

если работать в мультикультурной среде, то у тебя на коммуникацию тратится гораздо больше энергии. Так и есть. То есть я это даже замечаю по своим командам, то есть у меня в основном, как сказать, люди не из, ну давай скажем так, стран бывшего, но у меня было два человека. Европа, Да. И во -первых, во -первых, ты говоришь по -русски.

на родном языке. Во -вторых, весь культурный код и вот эти все, ну не знаю, шутки, метафоры, они все, которые, которые там есть в этом культурном коде для того, чтобы ускорять взаимодействие. То есть ты говоришь одно слово и все все поняли. То есть тебе не надо рассказывать всю ситуацию. То есть вот эти вот, это, это действительно очень, очень большой буст дает. То есть ты действительно за там за 15 минут...

можешь решить все те же самые условно проблемы, которые тебе надо было бы потратить час с человеком, с которым вы работаете на уровне языка, который не для тебя не является родным, не для этого человека не является родным. То есть вы, у вас нет практически никакого общего культурного кода, у вас есть просто слова. Более того, допустим...

этот человек может язык знать лучше тебя, либо наоборот, либо даже если вы язык знаете на нормальном уровне, но не на шекспировском уровне, то есть у вас все еще некоторое кастированное владение языком, то опять -таки вам нужно больше времени потратить и усилий. Это действительно есть. Ну это такое, давай так, это даже не культурный различий, это просто некие универсальные истории по этой коммуникации.

Я единственное маленькие комментарии сделаю, с которыми я жизни столкнулся. В 2015 году первый раз я приехал в Штаты, я полгода здесь в Майами прожил, и, собственно, поэтому я потом сюда и переехал. А я приехал не просто так, я учился в школе английского здесь как раз. как обычно, школа — это всегда мультикультурная история, и там было много ребят из Саудовской Аравии.

Я, конечно, полностью... Ну, то есть я, когда увидел их, познакомился, я вообще понял, какие они клёвые ребята. Ну, они просто самые улыбающиеся, самые позитивные, самые весёлые в итоге были. Но, в общем, было смешно, что они были все достаточно молоды по сравнению со мной. Но каждый раз на занятиях или когда -то что -то происходило, и кто -то шутил, оказалось, что вообще -то, я раньше об этом не думал, и благодаря, видимо, технологиям, и современному там кинематографу и так далее, нас очень много общего. То есть когда там орут Fire in the Hall, когда, знаешь, там, Counter -Strike, из игр, я такой,

То есть всё -таки, абсолютно правда то, что ты говоришь, но есть, да, всё -таки какой -то некоторый уровень в некоторых сферах, которые у нас очень похожи уже, даже в разных странах. Ну, глобальная культура американского Голливуда сделала своё дело, Понятное дело, что многие такие вещи, есть, но их всё равно гораздо меньше, чем у тебя, допустим, вот у нас с тобой. Знаешь, что самое смешное? У нас тобой

Это, мне кажется, очень юморная ситуация, что мы с тобой лучше про Рамштайн знаем, наверное, чем немцы, которые у тебя там работают, да? Может быть. Ну, как бы, как тебе сказать, да. То есть, ну, у меня есть один инженер в команде, который тоже ходил на концерт Рамштайн. Вот это мы с ним друг друга прочувствовали. В каком году ты был, напомню, на концерте? На концерте Рамштайн я был в прошлом году. А, ты в прошлом был?

Слушай, а я в 2008 -м. Нифига себе прошло время, Да, да. Так, хорошо, возвращаемся к нашим баранам. Но это мы сейчас говорили с тобой про общие вещи. Теперь хорошо, есть какая -то специфика вот прям про разных ребят из разных стран, то, что ты замечаешь? Ну, просто я сразу в двух словах скажу. Я слышал, знаешь, ну, за что купил, за то продал, про немецкую культуру. Например, в России вообще наша культура,

Например, выносить конфликты наверх из СБ СОР, вот это все считается плохой историей и вообще типа ты не мужик, грубо говоря. Есть такое в нашей культуре. И с детства этому учатся, что жаловаться не надо и так далее. Американская... У меня вот дети сейчас в американской культуре, я их на самом деле учу все -таки... я сам немножко другой, и мы немножко в другой среде, поэтому здесь другие подходы. В Германии я слышал, что как раз -таки вообще эскалация, только эскалация, ты вообще не можешь держать это где -то низко. Но это просто что я слышал про немцев.

Это как -то отражается, вот эти разницы, или корпоративная среда все сглаживает? Корпоративная среда до какого -то определенного... Ну, корпоративно, как бы... Опять -таки, очень сильно зависит, какого размера компания и насколько сильная там внутренняя культура. Если это, допустим, Amazon, там, Adel2us, то там эскалация — это прямо одно из основных тоже, как сказать, инструментов. Там буквально

Вот прямо написано, что вот если вы не можете договориться на своем уровне, например, вы два сеньора не можете договориться, как вам согласовать ваши сервисы, вы эскалируете к своим менеджерам. Если ваши менеджеры не могут договориться, они эскалируют своим директором. И буквально оно так идет, покуда не дойдет до первого общего начальника, который уже с точки зрения бизнеса скажет типа делаем так.

Ну и в частности, если, например, это дело происходит у тебя в команде, то первый общий начальник — это ты, менеджер. Да? Прости, я не могу не добавить, потому что ты такую классную штуку сказал, и у меня есть заготовка, потому что я как бы с этой культурой столкнулся, наверное, в Skype, когда работал, а у нас в компании то же самое. И я просто повторяю те слова, которые нам тогда говорили, что вот ровно то, что ты сказал, если вы не можете решить, вы скалируете. И там был такой разговор, что если вы не можете решить, этот решит там за неделю, этот решит за три дня, этот — та -та -та.

И потом говорит руководитель, я не помню как его звали, Тони что ли, он говорил такую вещь, что если как бы ваш конфликт дойдет до меня, я решу его за 10 минут, но решение вам может не понравиться. Но решение вам может не понравиться, да. То есть в этом как бы вот на своем уровне у вас есть возможность договориться и найти компромисс. Если вы не смогли, то вам обоим может не понравиться решение. То есть вам лучше бы

То есть поэтому как бы, да, но эскалация там идет очень быстро. И в частности вот эта корпоративная культура и корпоративный код, на каком -то уровне, особенно у тех, кто там продержится довольно долго, она начинает заменять даже какие -то вот эти вот национальные культурные отличия. То есть они там все становятся типа Amazonians. Я не знаю, вас там есть какой -нибудь новояс, есть

Хекс -летчики или как вы называете Есть, есть, да. Хекс -летовчане там, знаешь, там... Там просто внутренние приколы всякие есть разные, да. А я так понимаю, что... хорошо, тогда получается, что... Может быть, это еще связано с тем, что все -таки у вас довольно близкие культуры, но в том плане, что все -таки европейцы при всех своих различиях, не разница между индусом, американцем и там еще кем -то. Штука в том, что говорят, что европейцы более прямые. Вот, это замечают американцы.

но, наверное, европейцы с точки зрения не британцы, то есть у британцев там вот, ну, у них же есть вот это классический анекдот. Да, код у них сложный, да. Да, словесный, то есть если они говорят, что типа, как бы everything's fine, это означает, что ты обосрался вообще по полной, да, то есть как бы, ну, такое условно, то есть они очень непрямо говорят, но чем ты дальше идешь, что американцы у них как

довольно есть прямое. Канадцы, они как бы тоже, но стараются сглаживать углы. И в этом плане, как бы, в этом плане европейцы как бы, это мне говорили, как сказать, это не я видел, это мне говорили американцы, частности, говорят, о, вы, европейцы, такие прямые. Да -да -да -да. Не, слушай, я же в штатах живу, да, я даже, знаешь, все -таки я пять лет живу здесь, я заметил, что...

Во -первых, у меня самого уже отношение поменялось, и я прям чувствую этот код. Не всегда, потому что я здесь не работаю, но я его чувствую в реальной жизни. И я его, например, начал замечать, знаешь, когда там смотришь на Ютубе видео и так далее, ты сразу прям замечаешь, когда это не американец пишет по -английски, потому что сказать «ок» на что -то, но это там что -то с чем -то. Типа у тебя минимальный уровень как бы удовлетворенности чем -то, худший должен быть «гуд», типа это вообще, ну типа дно. И дальше пошел как бы выше по уровню. Знаешь, что хотел сказать?

Такое ощущение, что как будто основное культурное различие у вас это типа то, что вы в твиттере любите писать, все немцы, я вас там всех вот просто знаю, потому что я всё время у меня в твиттере. Это пивас, да? Или я неправ? Как будто бы это реально правда с Смотри, пивом очень сложная ситуация в Германии. То есть если рассматривать с точки зрения Германии, то есть Германию можно делить по -разному, да?

И в частности, можно, допустим, поделить на западную и восточную, можно поделить на южную и северную, можно поделить, ну опять -таки, на разные пояса, и получается, в южной, Баварии, это будет пиво нефильтрованное, пшеничное, а в севере это будет как бы, условно, моча, они там как бы очень специфические у них... Ты сразу отношение показал, да, к северным нерцам. Да, я на юге живу. Понятно.

И точно также можно делить по сосискам, то есть, допустим, там белые сосиски это в Баварии, там какие -то белые вареные, жареные, красные, они там где -то посерединке Тюринги, а на севере там вообще селедка, а сосиски, например, в Гамбурге. То есть, это всё, это прям, Германии это отдельная, как сказать, категория, но я могу тебе сказать, что...

есть некоторые схожие вещи, есть некоторые... Некоторая разница, то есть они могут рассказать какую -нибудь анекдот или шутку, и мне будет смешно, понимаю, я могу рассказать, и им будет смешно, они понимают, как бы в чём там соль, то есть без объяснения, Вот. Но так или иначе есть некоторые моменты, да, с точки зрения каких -то вот таких вот вещей, с точки зрения

как они вообще, в принципе, видят ситуацию, как они видят конфликты, да, то есть и как из них там выходить, да. Кстати, знаешь, я вспомнил, у меня в Инстаграме или там в Шорцах, я не помню, по -моему, Шорцах, это там есть такой чувак, который типа в Германию переехал, и он как раз показывает, типа, какие немцы, там такой прикольный чувак, может, ты его видел.

Но он спортсмен, то ли волейболист, то ли кто -то. Да -да -да. И там еще вот этот известный актер, который известный австрийский, да, который играл в... Ну, ты его знаешь, который... Господи... Шварценеггер? Нет. Ну, который австриец, который на всех языках разговаривает, фильмах Гай Ричи играет, как правило. А, Не поправит.

Ну, вот этот дядька, короче, супер -харизматичный, который от злодеев вот эти православные ублюдки хотел сказать. Как они называются? Беславные, православные ублюдки. Беславные ублюдки. Помнишь, собственно, да, его? И я просто тоже интервью с ним некоторые видел. И он, короче, угарает над немцами, потому что он сам австриец, и он говорит, что вот австриец, у них там чувство юмора, все такое. Он говорит, а немцы, они говорят... Что типа, как машина в бетонную стену.

ну, в плане прямолинейности, и шутят насчёт отсутствия юмора. Я понимаю, что это шутки, но у них там свои приколы, между собой они там какашками бросаются. Нет, ну, градус юмора, он, ну, как бы, разнится, так как я не знаю, как они общаются между собой, но, как сказать, я долю юмора всегда привношу. Вот, и с некоторыми мы прям откровенно смеёмся там на один -на -одинах, над разными ситуациями. Вот. Так что я думаю, что с...

Ну и опять -таки, нужно знаешь что, мы всё -таки имеем дело, скажем так, вот стихнорями, творческими людьми, с людьми интеллектуального труда. В основном у всех, у всех у них есть высшее образование. Они говорят на, как минимум, иностранном языке, это английский, а то и на парочке иностранных языков, потому что в гимназиях немецких они

английский, допустим, французский могут итальянский учить, некоторые учат латынь. Вот. И это немного другие люди в этом плане. То есть это точно так же, как сказать, если ты зайдешь там, не знаю, в офис какого -нибудь там модного стартапа, там в условной какой -то Москве, там будут одни разговоры. Если ты заедешь в какой -нибудь там условно спальный район города на 500 тысяч человек, это будут другие разговоры. Точно так же здесь. То есть

у меня гораздо меньше, понятное дело, пересечения, скажем так, с обычными немцами. Окей, мы с тобой так это, знаешь, в каком -то смысле острые углы обошли в плане культурных каких -то историй. Просто когда ты разговариваешь всё -таки про... Ну, тут тоже всякие разговоры про немецкие компании... Ой, немецкие говорю, про американские компании. Здесь, конечно, истории такие ядрённые местами, потому что там много всяких интересных вещей, когда народ со всего мира приезжает. Такое ощущение,

Либо ты, конечно, не рассказываешь всякие штуки, что тоже правильно. Либо у вас все -таки в целом действительно чуть более такая общая среда, которой, ну, как -то нету таких перекосов, которые бывают в американских компаниях, когда там прям очень серьезные истории, и даже интересно, как вообще так бывает. Но не будем в это погружаться. Давай перейдем, знаешь, какой теме. Все -таки мы с тобой, знаешь, менеджмент, менеджмент, менеджмент, да? А очень много компаний, я даже, по в Твиттере где -то недавно писал, когда...

Пишу такую вещь, как... Я помню, один раз написал, что одна из самых причин, которой надо аккуратно смотреть на компанию, что там написано. И вот одна из вещей там написала, что типа мы работаем только по скраму, или вот что -то вот в таком духе, я уж не помню, что -то. Расскажи, пожалуйста, как у вас вообще, ко всему этому отношение, какой у вас типа фреймворк, если он есть, и что ты обо всем этом думаешь? Ну, когда

конкретно в текущую компанию, когда я перешел, они говорили, что они работают по скраму, да, то есть у них были спринты по две недели, все стандартно, у них была оценка в story points, типа все стандартно, вот, я на это посмотрел, но в итоге получалось как? В итоге получалось, что команда не могла сфокусироваться на каком -то одном проекте на спринт, то есть там каждый занимался

разными вот этими рассыпухой вот этих тикетов там фокусов фокуса не было у команды я на это все так посмотрел получается посмотрел год наверное я на это посмотрел в конце года собрал статистику во -первых я собрал статистику по story point и дням выполнения фичи ну понятное дело что story point и дни это их смешивать нельзя но для начала я как сказать для начала

Я провел воркшоп по estimation, чтобы ребята научились делать estimation. Все такие были воодушевленные и поняли, что они нифига не правильные. Да, извини, я тебя прерву по этому поводу. Просто так резко перешел. есть ты приходишь к команду, которая говорит, мы работаем по скраму, и ты их убеждаешь, что ребята, вас с estimation проблемы, давайте я вам объясню. Я сперва смотрю, да, то есть как я говорю. То есть я прихожу в

там получается ноябрь -декабрь, сколько -то там января, я на это смотрю дело, понимаю, что с estimation не очень. Они прям их не так ставят, не попадают в них? Вообще да, да, то есть условно, как бы там тикет на три story points делается там столько же сколько тикет там на 8 story points, ну вообще непонятная фигня. Я сперва пробую подчинить то, что они делают. Делаю воркшоп.

ну воркшоп это даже потом там повторяли другие команды окей объяснил им типа паскну вы говорите поработаете по скраму вот по скраму и стимейт надо делать так попробовали что -то как бы не получается все равно какая -то фигня но на самом деле фигня потому что как бы в том числе что команда не не сфокусирована они делают они по факту занимались поддержкой то есть не было такого чтобы они пилили продукт как бы инкрементально

они делали один тикет там, другой тикет там, а третий тикет вот product manager прибежал, ой срочно, срочно, как так, нет, 4 недели мы не можем ждать, 4 недели, потому что если он прибежал в начале спринта, то он должен подождать до конца спринта, потом мы его тикет возьмем в следующий спринт и возможно заделилим в конце спринта, то есть максимальное время ожидания 4 недели. Нет, нет, нельзя ждать, надо как бы сделать POC для клиента,

И вот получалась такая как бы эта фигня. В конце года я общем собрал статистику по истимейтам, получилось что там как бы корреляции вообще никакой нет от того, что за тикет, какая там у него была условная сложность, сколько он по времени делался. Я говорю, ребята, так все больше мы не истимейтим, потому что это не имеет никакого смысла. Это номер один. Вот, потом я посмотрел, что мы... Ну вот как я не старался, не получалось у меня фокусировать команду.

вокруг чего -то одного проекта, чтобы вся команда занималась тем, что она доставляет Sprint Value. Они в итоге, бы там, кто -то там один проект, другой проект, в итоге сколько проектов было закоммичено, сколько проектов было затащено, ни хрена не получалось. Тоже как бы, типа такая метрика так себе была. Я на это посмотрел и сказал, как бы, ну давайте делать Kanban. То есть ну, а Kanban делать нельзя, То есть ну, потому

Канбан — это как это там правильно? Это методология, да, то есть с помощью канбана ты делаешь свой процесс, то есть он тебя учит, как этот процесс делать, а потом ты должен сделать его подс... ну вот как бы сложить туда свою. Давай, уточни Единственное, чтобы нас не порвали, я бы не стал методологию называть, у тебя просто есть набор как

под всяких штук, элементов, из которых ты собираешь, что же тебе надо. есть, комбан — это как раз не готовая какая -то штука, что типа вот я беру его, использую, да. Ну вот я могу перепутать термины, но я имею в виду, что это не готовый фреймворк, Scrum, который... по которому ты его берешь и начинаешь делать по книжке. Вот, а это... Разделил роли, организовался. Да, а это инструмент, с помощью которого ты создаешь конкретный процесс под конкретный...

под конкретную команду, под конкретный бизнес. И в итоге, как бы получается, эстимейты мы убрали, колоночки нарисовали, которые имели смысл для нас, да, и в общем с тех пор мы начали работать по вот этой вот технологии, которую мы сделали на основе Kanban. Слушай, очень на самом деле вот у тебя тут самая мякотка внутри, тебя такой, знаешь, такой мягкий переход, как будто такой пришел, говоришь, ребят, ну что тут с эстимейтами -то?

Ну да, ты наверное прав, давай уберем. Брали, хорошо, что -то не то, давай. И в конечном итоге они понимают, что скрам ушли. То есть мне кажется, что где -то здесь должна быть драма, потому что, во -первых, очень многие относятся к этому довольно фанатично. И у тебя как будто команда так легко согласилась с тем, что, ой, оказывается, мы вообще не по скраму работали, ой, оказывается, нам скрам не нужен.

Ну, я медленно их же их подводил, да, то есть, как сказать... Они не заметили, как ты их прожарил, эту лягушку на сковородке? Я не могу сказать, что кто -то из них был там женат на скраме, скажем так, да, как -то фанатично к этому относился, они как бы сами понимали, что ну вот что -то как -то с принты, блин, ну вот как не пробуем, ну не получается их дотащить. Вот постоянно какие -то непонятные висюки, -то какая -то фигня.

Не получается, как вот не стараемся, не получается, чтобы вся команда работала над каким -то одним проектом в Sprint. Вот, либо проекты какие -то все очень фрагментированные, маленькие, и так чтобы там на две недели как бы нету, проекты опять -таки маленькие, и чтобы все шесть человек были заняты делом, тоже как бы не получается. Вот. И в итоге говорю, ну и в итоге я показал, собственно, все эти данные, я показал, что, ну вот, ребята, мы вот

очень сильно пробовали, вообще ничего не получилось. Вот. Давайте попробуем, давайте поставим, говорю, эксперимент другой. Ну, он же всегда же так. Давайте попробуем эксперимент. Больше понравится или меньше понравится. Назад можно всегда вернуться. Вот. Попробовали эксперимент. Эксперимент понравился. Другие команды перешли на канбан тоже потом. Вот это сейчас ты, конечно, нож в сердце просто засадил некоторым людям.

А скажи, какой процесс в итоге у получился, если так упрощенно? Упрощенно, как сказать, ну у нас и... У нас, понятно дело, у нас все еще есть некоторые типа кейденс, там мы делаем ретро раз в две недели, вот как бы говорим о том, что мы там, у нас получилось дотащить, у нас есть несколько уровней канбана, в том плане, что мы там эпики грубим тоже, да, у них тоже какие -то есть какой -то

процесс этих эпиков, подготовки к их... собственно, к производству. Вот. И тоже у нас есть некоторые такой, ну не то чтобы груминг, вот, но мы там, у нас место, где мы говорим про тикеты, там какие -то входящие их разбираем, у нас там есть отдельная доска там, которая там условный Tinder для тикетов, да, то есть там тикет влево это срабатывает автоматикой пингануть того, кто его поставил, что надо там что -то непонятно с ним.

Вправо это как бы наоборот типа окей, мы его закоммитили и как бы возьмем работу. Вот. По большому счету, как бы с точки зрения колоночек, в основном все стандартно, то есть у нас есть какой -то commit, ну или to do, да, колоночка, из нее идет прогресс, потом review, deploy и done, вот, условно. Вот. Как бы с одной стороны оно

там нету каких -то вот уникальных каких -то колоночек, которые мы вдруг обнаружили, вот, но это позволило нам более четко замерять, собственно, одно, где у нас время -то тратится, то есть это тоже одно из таких было откровений вот конкретно в тех данных, которые я собрал, что у нас тикет, это они, допустим, сделаны, но они очень долго ждут

какого -нибудь непонятного там решения с другой части компании, например. И когда мы... Это тоже можно было понятное делать на скрам -доске, собирать эти статусы, их как -то отслеживать. Это не цель была перехода, собственно, к канбану. То есть цель была перехода к канбану в том, когда ко мне прилетает программ Product Manager, абсолютно объективно, справедливо, валидным запросом сделать какой -то POC.

побыстрее, я могу это сделать и не ломать спринт, например, да, то есть и у программистов теперь нет вот этой проблемы типа, ну вот теперь мы как бы спринт опять слили в унитаз, опять мы его не дотащим, опять мы на ретро будем сидеть и говорить, а почему так получилось и ответ будет один тот же, да, то есть теперь мы просто говорим, вот это вот проблема, то что мы не дотащили спринт, она вообще ушла, потому что нет спринта, который надо дотаскивать. Мы теперь фокусируемся, собственно, на

на других метриках, то есть на скорости прохождения тикета через доску. Ты практически сейчас Time to Market вернул. Я не могу не сказать, что это вообще такая вещь, которая, для меня, опять же, того, где я сейчас нахожусь с точки зрения компании, я смотрю и понимаю, что это, скорее всего, раз связано с большим отрывом от бизнеса. Как правило, программисты плохо понимают...

очень часто они не очень хорошо знают экономику вообще, как и деньги зарабатываются. вот это восприятие, что… Возможно, они должны знать. Но есть проблема. юнит экономику, это вот, как бы это… Очень многого ты начинаешь хотеть от программистов на этом моменте. Я скажу, я имею в виду, смотри, это же вопрос баланса, да, и ты можешь по -разному это разруливать, то есть есть все -таки моменты, которые можно по -разному делать. Знаешь, какой пример?

именно связанные с приходом типа к нам пришли и просят что -то в Sprint. То есть вообще -то проблема абсолютно искусственная. То есть у тебя для бизнеса, если это не корпорат какой -то, который там планирует релизы на пять лет вперед, у тебя вообще -то быстро все меняется, бизнес хочет прям здесь, прям сейчас. И типа это очень смешно то, что там снизу разработка такая говорит, типа мы тут Sprint 'ы себе придумали, мы не будем брать что -то, потому что вот мы так

И я не говорю, что это неправильно и не нужно, я имею ввиду, что всему свое время и место, и вот в большинстве мест это, мягко говоря, вообще не то. Но если ты сфокусирован на том, что ты делаешь какой -то продукт, то такими запросами тебе могут, ну как сказать, убить скорость доставки того самого продукта, да, именно поэтому фиксируют спринты там, ну условно, на две недели.

То есть сказать, что две недели вы нас не трогаете, Вот на следующие две недели мы можем заново там перекроить, чем мы занимаемся, но вот эти две недели мы работаем над вот тем, что мы закомитировали. И вот когда... Вот смотри, и вот когда у тебя есть кусок работы, который ты можешь вот такими двумя неделями шипить, отлично работает, но когда у тебя есть продакшн -продукт уже в

который уже GA, General Availability. И у тебя плюс к этому есть еще один legacy продукт, который вы перестали продавать, но все еще надо поддерживать. Вот тогда эта система просто перестает работать. Потому что у тебя куча ворох, просто каких -то разрозненных этикетов, плюс у тебя навалился какой -то проект непонятной эмиграции от команды платформы пришел. Плюс у тебя приходит какое -то непонятное POC,

это просто перестает складываться в Sprint. И вот тогда, как бы, да, тогда получается, что ты там, как злой бизнес, постоянно дёргаешь программистов, а тебе просто процесс надо перестроить. это, ну а я опять возвращаюсь к процессам. То есть Scrum перестаёт работать на этом уровне. То есть, окей, когда они делали вот этот новый продукт, возможно, Scrum классно работал, потому что был большой фронт работ, его как -то там оценили, порезали.

по спринтам, по итерациям и начали тащить. Но когда его дотащили и фичи пилятся очень как бы так вот стратегически, все, то есть вы в режиме поддержки. В режиме поддержки у тебя, как бы как сказать, у тикета может приоритет поменяться очень резко. И в этом плане, как бы получается, если у тебя лочится в канбане, у тебя лочится команда на две недели,

то смысле в скраме, то в канбане по большому счету у тебя команда лочится по тикетам, вот если тикет он уже в производстве, вот его мы не трогаем, но вот следующий тикет ты можешь подвинуть и вот следующий свободный человек его возьмет и вот оттуда получается вот тот самый вот как сказать для бизнеса это начинает играть роль, то есть ты ему точно можешь сказать слушай, ну вот у нас среднее время прохождения тикета через доску 5 дней

Твой тикет следующий. Через пять дней его, скорее всего, дотащат. Все. Это... Я абсолютно тобой согласен. Это вопрос... Но у нас, видишь, это как бы одна сторона этой истории. Вторая сторона — это когда у тебя продукт... То есть, знаешь, как бы незаметно для себя в какой -то момент я понял, что, например, то, что мы делаем — это маркетинговая машина, по большому счету. И у тебя... маркетинг — это огромное количество сиюминутных входящих

И у тебя есть история про поддержку больше, потому что это специфика твоего бизнеса. У меня поддержки тоже там дофигище, но меня именно специфика изменений, которые должны происходить прямо здесь, прямо сейчас. я знаю, что это не просто шипинг продукта, это значит, что если я прямо сейчас не сделаю изменения, я, например, потеряю несколько миллионов. Для меня несколько миллионов — это за один день. Для меня это означает, что мне просто может на зарплату людям не хватить. И вот это тот уровень, когда все -таки это надо понимать, и поэтому,

очевидно, что это нужно делать прямо здесь, прямо сейчас, поэтому в этом... Но, видишь, я изначально, когда это делал, я это понимал, вот в этой части у нас сразу была такая штука, что мы даже не пытались никаких скрамов, ничего такого, и поэтому, например, у нас команде просто нету к этому... Ну, знаешь, никогда не было и нет отношения, что это что -то неправильное. Наоборот, все прекрасно понимают, что мы делаем и какие деньги это либо теряем, либо зарабатываем. У вас чуть сложнее в этом, потому что вы сильно по цепочке дальше, и плюс сам продукт так не шипится, как наш, который прям... Ну, типа...

Пять человек каждый день делают по семь -восемь релизов, это довольно много. Вот. А нам надо так делать. То есть у нас очень много таких вот изменений идет. Но знаешь, что -то интересно, что получается, видишь еще, что прикольно, об этом же не то, что говорят постоянно, что обычно просто действительно считается, что Scrum — это некий такой универсальный механизм, который типа вот это правильный способ там работает. Ты же знаешь, да, для многих программистов. Это правильный способ разработки продукта. Но это не... Вот.

Но если его продукты уже То получается, что скоп очень такой конкретный, да? То есть это как бы разработка именно сложного, как правило, технического продукта, где у тебя… Ну, потому что в стартапах даже бывает, что тебе не надо год разрабатывать. Да, ты выкатил, протестил, потом вообще может поменяться. Мы даже не знаем, что мы хотим делать через неделю, да? В стартапе такое возможно. Поэтому это скорее еще, знаешь, я бы так

Это даже ближе, может быть, корпоративным продуктам, когда выходят... Знаешь, как в Facebook у меня бывает, приходят какие -то чуваки и говорят, мы в Сбере делаем систему управления финансами. И понятно, что они там проектируют эту систему с фичами на годы вперед. И понятно, что они не релизят каждый день. Они сидят и конкретно делают фичи. И вот, наверное, это идеальная ситуация для применения скрама. Да? Их там раз в квартал... 200 человек сработают. Кто -нибудь спрашивает раз в квартал...

менеджер делает powerpoint презентацию чего они там сделали смешно что на самом деле в этом плане что как бы скрам это типа должно быть такое ну там модные молодежные ребята в т -шортах а по факту получается что это какая -то корпоративная духота такая вот я знаю что с нами многие не согласятся но вот реально я просто у меня прошел этап когда сам внедрял скрам и

Очень много этому посвящал внимания, я даже более того был так забавно, что я был в команде Agile -коучей, трениров точнее, вот я рассказывал тоже в прошлый раз с ребятами, но мне, например, там на что понравилось, там не было заморочки именно на скрам, при том, что ребята были в этом эксперты. Мне понравилось, что мы когда там решали проблемы конкретных команд, мы исходили не с того, что так, ребята, вы работаете не по скраму, давайте делаем по скраму, а мы смотрели на конкретные бизнесовые проблемы, процессы, которые там есть сломанные, и чинили их.

И получается, что даже было... Ну, в общем -то, по сути скрамом не занимались. И вот это я прям видел в этом очень большой плюс, когда у тебя в компании есть такая отдельная команда, которая входит в другие команды и делает что -то подобное. Но те места, где я наблюдал именно внедрение скрама просто в жестком формате, типа следования ему, у меня вызывала не просто боль. Я могу тебе сказать, что когда, например, я работал в структуре Скайпа и там это внедрялось, я как раз попал в момент, когда пошел процесс этого внедрения.

в нашей команде чувак, которого назначили Scrum Master начал отчитывать меня, что мы в пять минут не уложились на демо, ой не демо, а на дели. Ну я тогда понял, что это так долго продолжаться не может, ну типа это что -то не то, что -то неправильное, Хотя до этого я очень был таким, ну не фанатом, знаешь так, топил за все это добро. Ну вот видишь, это стандартизация. А потом у тебя начинается типа Scrum of

в культ карга превращаются очень быстро. потом люди начинают думать, а как мы будем масштабировать Scrum? Он же типа для одной команды, а нас много. Ну нет, есть, конечно же, если ты пойдешь к взрослым этим всем дядям, скажут, есть фича Тима, есть Scrum of Scrum, там все, хочешь есть, да. Но я скажу так, да, это все есть, но это 100 % нужно реально корпоратам, потому что когда у тебя вся команда, блин, одну пиццу съест, честно говоря, тебя только жизнь усложняет на небольшом

Но это интересно. Получается, что мы сейчас с тобой, по крайней мере, этом солидарны, что у нас Scrum это... Типа, вот эта самоорганизующая команда, остальное, не универсальная формула успеха, это конкретные проекты с конкретными условиями и конкретными задачами, где это подходит. Саппорт, разработка нового с высоким степенью итерации и деплоя. Кстати, так забавно, многие думают, что Scrum это про максимальную гибкость и всё остальное.

Но в реальность, если ты делаешь стартап, где ты не знаешь через неделю, какую сторону повернется твой продукт, скрам тебе будет мешать. Потому что там изменения каждый день могут идти просто. И тебе их надо и релизить, и переосмысливать все, что ты делаешь. Ну да, там как бы даже более того, может получиться так, что тебя как бы... Ну команда очень условное название, потому что у тебя там один человек тащит все направление. Вот мобильное приложение пилит один человек все. Да -да -да, это очень забавно.

Ну вот. То есть, как бы, как Scrum, ну может быть, окей, типа вот у нас есть мобильный iOSник, нас бэкэндер, фронтэндер. Так, какая у них общая цель, типа одну и же самую фичу закатить на все платформы? Ну может быть. Ну да. А как вообще тогда получается, вот у тебя отношение к этому, то есть я так понимаю, что опять же, видишь, это команда тоже, мы Scrum, мы Scrum, хотя на самом деле, как ты сам говоришь, Scrum там никаким не пахло.

И таких команд довольно много. У тебя вообще какое в целом видение этой ситуации? есть сколько, не знаю, вот из ста процентов команд, которые говорят, что мы с Крам, понимают его, по -настоящему следуют, и он им еще и нужен.

Очень эмпирически. есть сколько... я пытаюсь понять, насколько ты считаешь, что это, ну, индустриальный стандарт, который правильно используется или всё -таки это больше культ карга? Я работал по скраму один раз в жизни, это вот было в той самой немецкой соцсети. То есть с одной стороны у нас был менеджер, но он... это был People Manager, да, и он как бы особо не присутствовал в нашей команде каждый день. Вот, он был где -то там в стороне.

Вот, а с другой стороны, мы действительно там делали какой -то продукт, у него был какой -то понятный скоп и мы делали какие -то инкременты и прям все очень четко, хорошо делали по скраму. Вот, и он там прямо очень хорошо работал. А потом мы продукт доделали и он перестал работать. Мы тоже его начали менять на Kanban тогда.

Ну вот, ты говоришь, тебе нужен нормальный скоп, тебе нужна команда, которая понимает, что она делает. Сфокусирована это должна быть команда, то есть они делают, нацелены на то, что они вот команда доставляет какой -то increment value за две недели, а потом делает demo, а потом делает retro по этому поводу, и следующий раз они пробуют сделать это там лучше, быстрее.

С меньшими потерями можно сюда уже тоже добавить вот этот концепт муда, или мусор, ну или waste это называется, это не мусор, в прямую переводится, а бы то, что потеряно, потрачено. Стоит добавить, чтобы не складывать впечатление, что мы такие типа ненавистники скрама, что в реальности, я тоже работал в командах, где это работало и не работало, и я скажу так, что очень многие инструменты, которые там есть, ну, всё -таки стоит признать, что не все инструменты, которые...

прививают скрам, они появились в скраме, типа те же самые делики это не скрам придумал, потому что до этого никто не собирался вот так вот, такого не бывало. Ну, смысле, это всё и раньше было, просто они собрали это в какую -то штуку. Поэтому, честно говоря, мы всё -таки очень многие вещи оттуда используем в том или ином виде. У нас есть синхронные делики, у нас есть там в каком -то смысле свои ретро, какая -то вариация, нас местами встречаются там демо -дни.

То есть мы как бы отовсюду берем всякие разные штуки и просто адаптируем под себя и, честно говоря, активных используем. У меня, наверное, не то что претензия, а вот именно вот эта структура, это вот типа оунер, скрам -мастер, плюс вот эти двухнедельные спринты, вот именно эта структура, очень специфическая, то есть она вообще не всем подходит и как бы тебе искусственный... То есть я, даю это понятие, продукт -оунер, оно, как правило, нужно в тех местах, где у тебя нет настоящего продукта -оунера. Но когда ты в своей компании являешься реальным фаундером, настоящим оунером, это, конечно, ну...

типа, нафига тебе какой -то прокси, который будет еще один просто коммуникационный элемент, которому надо все это вгружать. То есть это просто не нужно на этом уровне. Ну, можно сказать, что мы эту историю разобрали. То есть в конечном итоге у вас получается команды достаточно автономные и сейчас работают в режиме того, что каждый как бы под себя подгоняет систему, то есть никто больше не говорит, что у нас скрам у всех. Мы гибкие.

Они все на канбан перешли, я же говорю, они перестали делать скрам. Я именно об этом сейчас и говорю, что перешли на канбан, потому что нет канбана как конкретного процесса. Я имею ввиду, что каждый же что -то свое сделал, по сути. Ну, в итоге, да, то есть у каждого там своя какая -то доска, там все как -то отличаются. Вот. Какие -то особенности у всех там разные. По -моему, эстимейшнами никто не занимается. Ну вот как -то так, да. Пришло к этому.

Ну да, вы с одной стороны не занимаетесь, но с другой стороны ты все равно как -то немножко отчитываешься по фичам, которые деливеришь, то есть какое -то все -таки, наверное, есть давление небольшое, Там идет статистическое, так как сказать, предсказание сроков, в том числе по Монте -Карло, вот эти вот все вещи, чисто как бы как мы быстро их шипим, сколько у нас их в количестве, какой может быть разброс, сколько человек занято. То тоже мне помогало некоторые сроки двигать. Если говорить про какие

практики, которые ты считаешь одним из ключевых для работы. Какие бы ты практики

А что ты имеешь ввиду под практиками? Ну то, что вы, например, берете из канбана те элементы, которые вы используете, что для вас работает больше всего и что ты считаешь ключевым? Я бы сказал эксперименты и итеративный подход в том числе и к самому процессу. есть там что -то допустим не нравится, мы это переделываем. пробуем что -то другое Вот.

Ну и как бы, сказать, интеллектуальную смелость сказать себе, что вот эта штука не работает, а какая штука будет работать, мы не знаем. Ну фактически отсутствие догматики, да, то есть вы можете легко, то есть у вас нет такого... Это, да, наверное, важно подсветить, что по сути в успешных командах не пытаются тащить, что ребята, мы не по книжке делаем, и давайте все постоянно туда затаскивать, книжку,

то, чем ты столкнулся, когда они пытались из тиммейта делать, нихрена не работало, но вроде как по книжке, вроде все не понимают, что делали, Так они книжку не читали даже никто. Ну, слушай, давай так, это уж тем более неудивительно, потому что когда люди топят за какие -то вещи, как правило, потому что кто -то где -то сказал, кто -то услышал. При том, что очень часто бывает, что сам автор тех слов, которые он сказал, он уже давно от них отказался, передумал и написал опровержение, ты сам знаешь. Вы никогда в жизни не перебьете эти...

мифы, которые ходят там по разработке и все остальное. Слушай, прикольно, я последний хотел тебя спросить про инструментарии. Можешь сказать, а инструменты какие вы используете для этого? Джиру. Джира сделала просто какой -то квантовый скачок. Я не знаю, сколько, может лет назад. Это же был просто какой -то ужасный динозавр, который обычно все ставили к себе на свое железо, а потом они сделали облачную версию, как -то перекроили дизайн.

сделали ее, не знаю, там чуть побыстрее и сейчас это просто настолько крутой мощный инструмент. Я прям даже не знаю, как без джиры можно жить, вот без этих всех, как это нам называется. Там есть планы есть теперь, то есть ты можешь прямо свои эпики выстраивать вот эти вот в диаграммы ганта. это раньше этого там не было, раньше для этого использовали какие -то там дополнительные плагины. Вот, ну и она вся такая теперь красивенькая.

как говорится, snappy, то есть она кликается, работает. Понятное дело, что ну и опять -таки язык запросов там очень мощный к этой базе данных, которая она является по большому счету. Так что да, Giro, one love. Кстати, интересно, они двигаются в сторону ноушена и того, чтобы базу данных туда внедрить или конфлюенс все -таки отдельно и нет этого

Ну они же как бы двигаются напротив друг к другу, точно, то есть в Confluence ты даже как бы заходишь, когда в Confluence ты в Notifications видишь Notifications из GYR. Вот. Плюс у них там есть вот эта вот интеграция с карточками, когда ты можешь делать какие -то Widgets с тикетами, и он будет подтягивать состояние. Вот. Так что в этом

оно нормально идет, но мне кажется до гибкости ноушена они наверное не дойдут и я вот мне кажется оно как -то может и не надо наверное ноушен конечно в этом плане знаешь он поскольку я вот много лет с ним работаю причем мы ним работаем не просто как с базой данных а у нас там доски и это не доски просто разработка да это же доски всех команд например у маркетинга там досок 10 у дизайна до 45 у контакт продакшена досок 5 7

нас суммарно там 40 -50 досок. я просто воочию наблюдал, они... Сначала, конечно, было вообще очень деревянно. есть, максимально гибко, но максимально деревянно. Там ни нотификации, ни хрена не было. Но для нас настолько сильной была вот эта штука объединения с базой данных для того, что всю компанию синхронизировать, да, и не ходить куда -то в отдельный инструмент. Потому что в удаленной команде, когда ты куда -то ходишь, это на самом деле плохо работает. И, знаешь, они очень

в эту сторону двигались. Они сначала там ввели с понятия стейта, потом они его привязали там к определенным уровням. После этого у них... Эта стандартизация привела к возможности доски определять, что, например, является понятием дан, что является понятием не дан. Ну а дальше отдало им возможность все это сводить наконец -то в единой части. И ты теперь, короче, работаешь... И automation еще туда вешать. Плюс язык запросов растет. Это, конечно, все еще не жира, но для компании типа нашей это, конечно, вообще сумасшедшая вещь, потому что мы делаем там, ну...

скажем, грубо говоря, гораздо больше процессов, чем просто ведение тасков. То есть, например, управление студентами какое -нибудь, какие -то элементы CRM есть и так далее. Единственная проблема, что они многие фичи сейчас затаскивают под бабло. И это стандартная история, потому что, я думаю, жира вам тоже обходится в очень, мягко говоря, немаленькие деньги. Я не представляю, сколько она стоит, но думаю, что довольно дорого, Ну что, на этой, так сказать, грустной или...

Весёлой ноте. Да, я предлагаю закончить. Дим, тебе большое спасибо, что ты пришёл. Спасибо, что пригласил. Да, подписывайтесь, так сказать, на Диму, подписывайтесь на меня, обязательно на Telegram, на YouTube, смотрите всё, что мы выпускаем. Ставьте лайк. И, ребята, напишите, что вы думаете про менеджмент, про все эти системы, потому что, я уверен, были вещи, которые вас обязательно триггернули, и вы точно хотите с нами поспорить. Поспорьте. Приходите спорить в Twitter.

Да, мы всех перебанем, да? Ну ладно, меня нет ни одного забаненного человека. Всем спасибо.